集团企业是指以资本为紧要联结纽带,以母子企业为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母企业、子企业、参股企业及其他成员共同组成的企业法人联合体。

一般意义上的集团企业，是指拥有众多出产、经营机构的大型企业。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的出产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

下面紧要从法学原理和国际通行做法的角度，介绍企业集团与集团企业的区别与联系。

一、关于企业集团

(一)企业集团的概念。所谓企业集团，指的是由若干具备独立法人地位的企业在统一经营管理基础上组成的经济联合体。

(二)法律特征。1、是由两个以上企业组成；2、是非法人的企业联合体；3、必须注册登记；4、各成员企业具备独立的法人地位；5、集团经营管理机构是由各成员企业依据集团章程协商成立的经营管理机构，一般称为理事会，经营管理机构的经营管理行为，是建立在股权控制和合同约定的基础上，由支配企业行使其民事权利或者成员企业自愿限制、放弃自己的部分权力和独立性而实现与他人联合所形成的一种经济关系；6、集团内部依据集团章程实行统一经营管理，即企业集团的经营管理机构或支配企业对集团所属成员企业的出产经营行为实行统一指挥、指导和协调；7、企业集团内各成员加入集团后，并不丧失法人的独立性，而只是在一定程度上丧失了经营管理的独立性，成员企业作为独立纳税人的性质不变，各成员的法人地位是平等的，以充分协商为原则；8、不能形成产业或行业垄断。

(三)企业集团成员的法律联结形式。一般来说，企业集团中各成员企业间的法律联结形式有3种：1、占主导地位的是集团企业与子企业之间的股权占有关系；2、合同形式的联结；3、合伙、参股形式的联结，仅是合伙、参股关系还不能构成集团，要成为集团成员，必须与集团企业达成统一经营管理协议或承认集团章程 (实际也是协议)。

(四)企业集团的分类。企业集团，一般分为两种。一种是协作型联合企业集团，集团内所有企业是平等的。集团是由商业目的而结合并统一经营管理的企业所组成；另一种是从属型联合企业集团，集团中有一个母企业(支配企业，也称集团企业)，其他为从属企业或为关联企业(合伙、参股、合同联结)。在从属型联合企业集团中，集团成员可分为4个层次：第一个层次——集团企业(也称核心企业，法律地位为母企业，企业内部有若干分企业或分厂)；第二个层次——子企业(也称核心层、紧密层，与集团企业是母子关系)；第三个层次——参股、合

伙性质的成员企业(也称半紧密层，在集团统一经营管理下，与集团企业是参股或合伙关系)；第四个层次——契约(合同)型企业(也称松散层，在集团统一经营管理下，与集团企业是契约、合同关系)。

二、关于集团企业

(一)集团企业的概念。一般意义上的集团企业，是指拥有众多出产、经营机构的大型企业。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的出产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

(二)法律特征。1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母企业(也称支配企业)。2、其组织形态要符合法律规范的企业形态：有限责任企业或股份有限企业。3、是混合型控股企业。除对子企业实际控制外，本身还直接实行经营行为，在法律上必须符合国家有关控股企业的规范。4、母企业与子企业的基本关系是股东与企业的关系，即母企业是子企业的股东，子企业是独立的企业法人。5、母子企业在持股和特别义务上有法律规范：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊状况下，母企业才对子企业的债务负责(如母企业承诺了担保)。6、会计制度：(1)母企业必须制作集团结算报告，必须制备集团合并会计报表；(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握；(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。7、经营管理关系。在从属型联合企业集团中，集团企业代表企业集团实行统一经营管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团经营管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团经营管理机构往往与集团企业的经营管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。因此，集团企业不仅要追求企业自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子企业关系的特殊性，子企业有经营自主权，但受母企业控制。母企业对子企业：(1)制定统一的进展战略和长期规划；(2)出产能力的扩大或开拓新经营领域； (3)产权转让和兼并其他企业；(4)子企业董事长和董事的选派。8、集团企业与子企业以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一经营管理依集团章程而确定。

三、两者的区别与联系

(一)法律地位区别。企业集团是许多法人组成的联合体，这种联合体将来很可能受合伙企业法调整。而集团企业是法人企业，规范的集团企业及母子企业关系应该受企业法调整。

(二)内涵区别。企业集团包含集团企业，但并非所有集团企业都要成立企业集团。企业集团有两种基本类型，其中从属联合企业集团中的母企业是集团企业，而在协作型联合企业集团中，不存在以谁为核心企业的问题，所有企业是平等关系，在集团的统一经营管理下行为。在后一种企业集团中，集团成员企业可能都是控股企业，都有自己的若干子企业，这种集团往往是强强联合。

(三)注册方式区别。集团企业既可以以自己为核心组成从属型联合企业集团或与其他企业一起组成协作型联合企业集团，也可以仅在母子企业范围内形成企业集团。组成企业集团须批准和登记。但集团企业本身只是履行企业法人登记手续。

(四)组织机构区别。企业集团的组织机构由集团章程(集团成员协商一致)决定，而集团企业的组织机构必须在符合企业法规范的条件下由企业章程决定(需经股东会讨论通过)。

(五)经营管理的原则和依据区别。企业集团实行统一经营管理的原则是经成员企业讨论通过的章程决定的。集团企业是独立企业法人，它自身的经营与运作要符合企业法和其他有关法律的规范；集团企业如果是集团成员，必须履行集团章程规范的权利和义务；集团企业作为从属型联合企业集团中的支配企业，又要承担起集团经营管理的重任。集团企业与集团利益的协调，与成员企业相互权利义务关系是集团立法和集团协议(章程)要解决的重要问题。

(六)责任和财务制度区别。企业集团并不是独立的纳税主体，但要编制合并会计报表。集团的法律后果由集团成员企业负连带责任(集团章程另有约定的除外)。集团企业与其他成员企业一样，独立开展经营行为，是独立的纳税主体。它对其他成员企业除另有约定外，不承担债务责任。

这里需要特别指出的是我国企业集团立法比较滞后。集团的设立、集团成员关系的处理，母子企业的关系，企业集团的经营管理基本原则，集团的垄断，行政性集团企业等问题都缺乏法律的界定和规范。

(l）集团企业的本质特征是：一种以母子企业关系为基础的垂直型组织体制。集团企业本身具备独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限企业或股份有限企业。集团企业是企业集团的核心企业，通常就是母企业，具备独立、有限的民事责任能力。

(2）集团企业由一个母企业与若干个子企业组成。从法律上看，母企业即集团企业本身，它又包含若干子企业及关联企业。其中，子企业是指母企业掌握绝对控股地位（一般持股50％以上）的下属企业；关联企业则指母企业只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母企业只能有一个，而子企业或关联企业可以有多个。

(3）集团企业从内部组织关系来看，母企业以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包含：拥有全部产权关系的全资子企业（母企业持有100%的股份，也称分企业）；拥有一半股权以上的控股子企业（母企业持有51-99%的股份）；持有一定比例的参股关联企业（持股25-50％称作质量参股子企业，持股低于25％称作任意参股子企业。这里它就不一定能称母企业了）。通常子企业不能反过来向上持有母企业的股权。

(4）集团企业在产权关系上比较清晰。集团企业一般是由原始发起企业经过不断进展扩张裂变而来的，对内通过投入设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子企业之间血缘关系稳固、组合紧密。

企业的组织模式亦称组织结构，它包含企业内部执行领导任务和经营管理职能的各构成部分及其之间的相互关系。对于现代集团性企业而言，紧要采用：直线职能制、事业部制和控股经营制等组织形式。

1、直线职能制（Unitary Structure简称U型结构）

直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合，并具备直线制和职能制的优点，是现代经营管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中，70％以上采用了U型结构。

直线职能制的本质特征在于：企业总部庞大，内部划分为若干个职能部门，企业总部对这些部门实行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，以利于各部门的集中统一，直接协调各部门的工作，即各部门和下属单位均由企业最高层领导直接实行经营管理。使得出产和销售行为的纵向一体化大为加强，并由此形成了现代大型企业的原型。这种模式的不足是，各职能部门缺乏自主性与积极性，难以适应开拓新市场，满足不了市场多元化的要求。

2、事业部制（Multidivisional Structure简称M型结构）

事业部制是一种分权式体制，它把市场机制引入企业内部，按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部，实行集中指导下的分散经营的一种经营管理组织模式。

事业部制的本质特征在于：事业部一般无法人资格，是集团企业的分支机构。每个事业部都是实现企业总体目标的基本经营单位，对每个事业部委让权限的同时，使其担负经营责任，实行独立核算、自负盈亏和统一经营管理。事业部的规模一般介于总企业与出产工厂之间，可以自设职能部门。在产销分立的大企业里，事业部只负责组织和指挥出产，不负责经营销售。在大企业，也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本，大约有60％的大企业采用了事业部制。

事业部制在集团企业中，为直接的隶属关系，既是某一大类产品的投入和出产中心，又是该类产品的利润中心。因而分支经营管理与资源配置，规模与效益结合得较好，容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调，更要防止过于集权。

3、控股制结构（Holding Structure简称H型结构）

控股型组织结构是在企业总部下设若干个子企业，企业总部作为母企业对子企业实行控股，承担有限贵任。母企业对子企业既可通过控制股权实行直接经营管理，又可通过子企业董事会、以及出售企业股份资产实行控制。

H型结构是实行集团企业内部分权的一种组织形式。它既能发挥母企业的战略优势，又能充分发挥子企业的积极性、灵活性。必要时，母企业容易放弃没有前途的子企业。这样，在结构上设计了一种增入或退出机制，便于兼并、重组，十分有利于分散集团企业的财产和经营危机。相对地，集团企业对子企业的资源调配能力有限，监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国企业。

从欧美大企业看，H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言，U型结构更多适合业务比较单一的企业，M型结构则适合业务多元化的企业。

财务经营管理的核心是资金经营管理，集团企业对财务的经营管理，归根到底是对资金的经营管理与控制。集团企业规模大，母子企业关系复杂，资金经营管理工作的好坏直接关系到集团企业整体效益的高低，因而加强集团企业资金经营管理具备十分重要的意义。

集团企业资金经营管理有广义和狭义之分。广义上讲，资金经营管理的内容包含筹资经营管理（即资金的来源经营管理）、投入经营管理（即资金的投向经营管理）、营运资金经营管理（即采购资金、存货资金、应收账款经营管理）、现金流经营管理等。狭义上讲，资金经营管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控，重点是现金流经营管理。

1．常规资金经营管理

（1）资金筹集经营管理。筹资是集团企业生存与进展的前提条件，企业只有能够以尽可能低的资金成本取得源源不断的资金供应，才能迅速进展并显示出活力。集团企业筹资经营管理的重点是资金筹措战略，资金筹措战略就是根据集团母子企业内外环境的状况和趋势，对集团企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等实行长期和系统的谋划，为集团整体战略实施和提高集团的长期竞争力提给可靠的资金保证，并不断提高集团的筹资效益。

（2）资金投放经营管理。集团企业资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的产业、项目或经营行为中去的行为。投入经营管理是一项全方位的工作，从横向角度说，包容了企业全部经济行为；从纵向的角度说，它既是企业资金的当前合理运用，又注重了资金的未来合理配置。集团企业对全资子企业和控股子企业的重大投入项目拥有决策权，对重大项目的资金筹措和投放、债务偿还等承担重要责任。

（3）营运资金经营管理。从会计角度看，营运资金是指流动资产与流动负债的差额，营运资金经营管理就是对企业流动资产及流动负债的经营管理。集团企业的营运资金经营管理紧要体现在企业应该投入多少在流动资产上以及怎样实行流动资金的融资。

（4）收益分配经营管理。集团企业收益分配战略是指合理运用集团企业的财务分配功能，适当集中子企业的收益。

集团企业作为子企业的出资人，对全资子企业和控股子企业的收益有分配决策权。集团企业应根据集团进展战略和子企业在集团中的地位、作用及进展状况确定各全资和控股子企业的收益分配政策。对于确定要大力进展的子企业，可少集中或根本不集中其收益；对于要限制或控制进展的子企业，其收益应多集中。

2．现金流量经营管理

现金流量，是企业现金流入、流出的统称。集团企业现金流量经营管理就是指对集团企业现金流入和流出的经营管理。

现金流量经营管理既是对“流量大小”的经营管理，又是对“流转历程”的经营管理。通过“流量大小”的经营管理可以发现集团企业在一定时期内是否有现金净流入，从而反映效益的高低；通过“流转历程”的经营管理可以发现现金短期循环和长期循环历程中的低效损耗和非增值作业状况，控制出产经营历程，提高资产、收入及成本经营管理水平，加快集团企业资金的高效率周转。

资金经营管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金经营管理的原则紧要有以下四点：

1．集中性原则

从国外跨国企业的实践来看，事权可以分散，但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金经营管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算不集中，则集团总部难以及时、准确、全面地掌握出产经营全历程的相关信息，无法实施有效的经营管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金，为实现集团企业战略目标提给资金支持与保障。

2．协同性原则

协同性原则包含以下含义：一是对区别职能之间的资金投入要保持合理的比例关系；二是对区别产品之间的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到共赢。

3．效益性原则

效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看，求利性必须服从于及时性需要，只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润，否则企业可能出现支付困难。

4．权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与经营管理不能一成不变，必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。

目前，我国集团企业资金集中经营管理所面临的一个迫切问题是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。集团企业的资金经营管理出现了很多弊端和与企业的进展阶段不相适应的状况，突出表现在：

1．资金运动不透明，违规操作多

集团资金分散存放在区别商业银行的几十个或几百个结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。

2．监管力度和时效性不足

集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。

3．资金短缺与闲置并存

经常出现在集团整体资金充足的状况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。

4．预算经营管理难以真正实施

很多大中型企业的预算是不完整或者不准确的，导致预算经营管理非常困难，一些企业甚至放弃了预算这一重要的经营管理控制方式。

5．信息不对称

走向集团化的大企业，子企业散布于世界各地，母企业对子企业的经营管理或多或少地存在经营管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任危机。

1．实施资金的集中经营管理

资金集中经营管理是集团母企业对子企业实行监控的一种重要手段。在资金集中经营管理权限下，子企业也必须有一定的资金自主经营管理权限，母企业对子企业的资金经营管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使，由统一的资金经营管理中心对集团企业资金流动实施经营管理和控制。目前，国内一些大型集团企业通过建立资金结算中心，实现了母企业内部整体资金的集成经营管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务，子企业除保留日常费用账户外，统一在资金结算中心开设账户，这种运作模式激活了子企业账户中的大量沉淀资金，提高了集团企业整体资金运作效率。

2．加强融资经营管理，拓宽融资渠道

区别的筹资渠道的资金成本区别，只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合，才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金经营管理中心实现内部企业相互融资，充分发挥资金经营管理中心的资金经营管理作用。根据集团内部各企业的资金状况，灵活调度资金，尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口，减少集团外部贷款，节约利息支出，以降低集团整体资金成本。二是利用商业信用融资，具体形式紧要是应付账款、应付票据、预收账款等，合理运用它们相当于取得了无息贷款。三是在相关法规允许范围内，利用银企合作控制资金，使内部调剂和银行融资有机结合起来。

3．健全预算经营管理机制

强化资金预算经营管理，应建立健全全面预算经营管理机制，切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况，扩大到出产经营、基建、投入、筹资等在内的全面资金预算。同时．要大力加强现金流量经营管理，高度重视支付危机和资产流动性危机。通过对现金流量的预测、控制和解析，严格控制现金流入和流出，对经营行为、投入行为和筹资行为产生的现金流量实行严格经营管理，做到按计划用款、按进度拨款。

4．资金信息化经营管理与业务流程再造相结合，提高营运资金经营管理水平

企业资金信息是各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务经营管理软件是先进的经营管理思想、经营管理模式和经营管理方式的有效载体，也是实施资金集中经营管理和有效监督控制的必然选择。资金信息化是对企业资金流动实行全方位、多角度、高效和安全监控的有效手段，通过提高资金的使用效率来提高企业的出产能力与经营管理水平，切实增强企业的核心竞争力。

5．实行真正独立的内部审计制度

集团企业的内部审计是企业内部控制的重要组成部分，开展对内部控制制度的评审，科学合理地组织内部审计，提高审计效率，旨在判断识别潜在隐性的经营危机、财务危机，提醒、督促经营者正确履行职责，增强危机防范意识，并促进企业内部控制制度的进一步完善。

应收帐款是企业因销售商品、产品、提给劳务等，应向购货单位或接受劳务单位收取的款项，其紧要目的是为资金不足的买方提给一种信用。目前我国许多企业因应收帐款居高不下造成资金周转不灵，严重影响了经营进展。尤其是集团企业，因其销售规模大、组织结构复杂、经营管理链条长、内部控制难度大。集团企业巨额应收帐款的成因很复杂，从产品交易的全程看，它是由于信用经营管理薄弱而使信用决策失败造成的；从经营管理角度讲，它是由于对应收帐款持有水平的疏忽引起的；从内部控制来说，它是因为对整个交易历程的无效控制导致的。成熟的市场经济已验证，实施信用经营管理是防范应收帐款危机的有效办法。

集团企业应收帐款经营管理的长期、有效、规范的手段是实施信用经营管理

现代市场经济本质上是信用经济，信用关系或信用方式已构成社会经济运行的紧要形式。企业若没有一个完善、有效的信用经营管理体制和政策，将缺少足够的市场竞争力。目前我国的信用经营管理仍处于薄弱环节，但随着市场经济的深入进展及我国加入WTO后，经济运行方式将逐步向规范的市场经济靠拢。故而我国大中型企业都应未雨绸缪，率先采取信用经营管理模式。概括说来，信用经营管理就是企业为了增强信用能力、控制交易中的信用危机而实施的一整套业务方案、政策以及为此建立的一系列组织制度。它是市场营销、财务经营管理和信息经营管理相互交叉的一个经营管理领域。

（一）集团企业信用经营管理模式

集团企业拟实施两级信用经营管理模式。母企业可单独设立信用经营管理部门，作为企业中层经营管理机构，其职能是计划、组织、指导、协调、监督集团企业的信用经营管理。其子企业、分企业、其它相关企业（以下统称子单位）都应单独设立信用经营管理机构，子单位信用经营管理机构的紧要职能就是在母企业信用经营管理部门的指导下做好客户信息经营管理、客户信用解析、应收帐款经营管理、追帐经营管理四方面工作，并在此基础上强化信用决策，其紧要目的是增加销售、加速现金周转、减少贷款、改进客户关系等。

（二）子单位信用经营管理内容

1. 客户危机经营管理

（1）客户信息收集

全面、准确的客户信息是对其实行资信评级和信用额度审批的依据，是企业信用经营管理的基础。客户信息紧要包含以下几个方面：1）基本信息。紧要是客户的注册记录及相关信息；2）进展史。包含客户的历史进程、重大变更事件、近期大事记；3）组织经营管理。包含客户的股东结构、组织结构及紧要经营管理人员背景；4）经营状况。紧要包含客户主营业务、紧要供应商及付款方式、产能产量及品牌、销售及收款方式、经营场所及人员状况；5）财务状况。包含客户的财务报表和重要财务比率解析；6）信用记录。包含客户在银行、法院的公共记录，交易付款记录和同行评价等；7）内部评价。它是企业销售人员及其它相关主管在与客户的长期接触中对客户全面评价的总汇；8）实地考察。对客户实行实地考察获得的信息和印象；9）行业解析。包含行业的产品概况、产品需求、竞争环境、经营管理、付款惯例、坏帐状况、利润水平、清偿能力、资本结构、资本报酬率等。子单位可据此建立客户信息库。

目前我国的资信渠道还不够健全，子单位可从下列途径获取客户信息：1）对客户的必要文件资料或证明实行审查；2）对客户实地走访；3）与客户的同行实行信息交换与沟通；4）通过大众传媒收集信息；5）通过行业主管部门、行业协会和政府其他相关部门收集信息；6）聘请各类咨询机构、评估企业对客户实行资信调查。

（2）资信评级，选择客户

子单位信用经营管理机构对客户信息实行汇总、整理、解析、归档，并利用信用解析模型对客户的资信实行评级。常用的信用评价模型有两种：

第一种方式根据"5C"系统实行判定，即：品质（Character），指顾客的信誉，即履行偿债义务的可能性，常被视为评价顾客信用的首要因素；能力（Capacity），指顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例；资本（Capital），指顾客的财务实力和财务状况；抵押（Collateral），指顾客拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产；条件（Conditions），指可能影响顾客付款能力的经济环境。子单位可选择一些能够反映客户偿付能力的有代表性的财务指标及其它反映客户自身特征、行业特点的非财务量化指标，通过设定区别资信好坏程度的评价标准来获得客户的资信评级分数。

第二种方式是信用评分模型法，信用评分把几个财务变量结合起来，并产生出测定企业信用的分数或指数，建立在四个财务变量基础上的分值可以是：

S=W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4=2 X1-0.3 X2+0.1 X3 +0.6 X4

式中：X1=净营运资本/销售收入*100%；X2=负债/资产*100%；X3=资产/销售收入*100%；X4=净利润/销售收入*100%；W为系数或权数；S为综合信用分数。

以上两种方式可将限额以上的客户实行资信排序，然后授予信用额度。此外，还要结合集团企业整体战略，市场竞争状况，库存水平，营运资金状况，客户在一定期限内定单的连续性、定单数额、还款状况，对客户资信等级实行适宜调整；

2. 子单位的信用政策

信用政策是指信用经营管理部门在特定的市场环境下，通过权衡与应收帐款有关的效益与成本，处理应收帐款发生与收款措施所制定的一系列政策。信用政策紧要包含信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度政策等。

（1）信用期限。信用期限是子单位为客户规范的最长的付款时间界限；（2）现金折扣。现金折扣是子单位为鼓励客户提前付款而在商品价格上所做的扣减。采用现金折扣要与信用期间结合起来考虑，并考虑折扣所带来的收益与成本孰高孰低；（3）信用标准。信用标准是子单位给予客户信用时，对客户资信要求的最低标准；（4）信用额度。信用额度是在信用条件下，企业授予客户的赊销限额。它包含客户群总体信用额度和发给某一具体客户的信用额度两个方面，信用额度在一定程度上代表了企业的实力，反映其资金能力和对客户所承担的机会成本及坏帐危机的承受能力。子单位信用经营管理部门应根据其信用政策，审查客户的信用申请，确定客户的信用额度以便控制对其实行信用销售的规模，避免客户因过度赊销而影响客户的支付能力。

对应收帐款占用额的疏忽会导致其慢慢累积，最后形成沉重包袱。集团企业应收帐款的持有水平包含其总体持有水平和子单位持有水平。

（一）集团企业总体应收帐款持有水平的确定

集团企业总体应收帐款持有水平采取三种方式确定：

1. 自上而下。这种方式建立于财务经营管理的集权模式。第一根据集团企业战略目标实行调整，集团企业区别进展时期的应收帐款持有水平区别，当其处于平稳期时，应收帐款应当保持适宜水平；当其执行扩张战略时，为了提高市场占有率，可采用相对宽松的信用模式，即较正常时期适当提高应收帐款投入额；而当其在某个领域采取收缩或退出战略时，对应收帐款的持有水平就应该采取谨慎态度，就要比正常时期适当降低；第二，由集团企业整体营运资金松紧程度决定。采取集权经营管理模式时，母企业统一运筹资金。集团企业可通过现金流量表来决策应收帐款的占用状况：A，现金流量表若显示经营净现金流量偏小，则表明两种状况：①首先可能是市场份额缩小，这时要找出形成原因；②其次是销售额没下降，而由应收帐款上升所致，此时就要决策是否提高应收帐款回收率，可以通过比较应收帐款减少带来现金流的增加与销售额减少所带来的现金流的减少孰大孰小；B，如果现金流量表显示经营现金流量充裕，则可以通过比较加大应收帐款占用额所带来销售收入的现金增量与应收帐款增加所带来的成本孰大孰小，从而制定合理的应收帐款占用数额；

2. 历史水平。通过比较集团企业财务状况较好时期的应收帐款周转率，然后结合集团企业年度、季度、月度销售计划，核定出合理的应收帐款占用额度。

3. 由下而上。由两级信用经营管理部门拟定相关信用政策，决策各子单位信用额度，确定应收帐款持有水平；

集团企业确定出总体应收帐款占用水平之后，再结合具体状况将应收帐款占用指标分解落实到子单位。

（二）子单位应收帐款的持有水平的确定

子单位的财务运行质量与应收帐款的持有水平密切相关，其持有应收帐款紧要有五方面成本，即：短缺成本、经营管理成本、机会成本、收帐成本和坏帐损失。子单位确定应收帐款持有水平有三种方式：

1. 测算应收帐款的最小成本法。若收帐成本忽略不计，则与子单位持有应收帐款相关的成本就变成四种，即经营管理成本、机会成本、坏帐损失和短缺成本，由于前三种成本曲线与第四种成本的曲线呈反比例变化关系，这四种成本曲线的叠加值曲线所表示的应收帐款相关总成本呈抛物线形状，子单位持有应收帐款的相关成本曲线上存在一个底点，与这一点相对应的应收帐款额度就是应收帐款的最佳额度；

2. 测算应收帐款持有水平的最大收益法。这种方式就是通过找出与子单位持有应收帐款呈正比例关系的销售收入，然后在销售收入中减去被占用资金的机会成本、经营管理费用、坏帐损失等得出的净收益值。在比较了多种应收帐款持有额度方案后，找出取得净收益最大的方案。

3. 信用额度确定。子单位信用部门对客户实行资信评级后，确定出客户群的信用额度及每个客户的信用额度。

对应收帐款的日常经营管理紧要侧重于对应收帐款的内部控制。笔者通过调查某一特大型国有集团企业，其应收帐款问题严重，现经过调查解析已探索出应收帐款控制的有效方式。这家企业的紧要经验如下：

1. 对产品交易实行全程控制

企业销售产品历程如下图所示。可据此划分为三个环节实行控制，从接触客户到签约发货属第一环节，为事前控制；发货到收款是第二环节，为事中控制；从欠款到追收是第三环节，为事后控制。如果企业能够控制好这三个环节，则应收帐款持有水平将会大大降低。

• 据统计结果：
  • 实施事前控制——可以防止70%的拖欠危机
  • 实施事中控制——可以避免35%的拖欠
  • 实施事后控制——可以挽回41%的拖欠损失
  • 实施全面控制——可以减少80%的呆帐、坏帐损失

因此，降低应收帐款危机的重要措施就是实施全程控制，即对销售的三个环节实行事前、事中、事后控制。

（1）事前控制。包含：①接触客户。接触客户（选择客户）包含从初识客户直到维护老客户的全部历程，紧要是了解客户的资信状况，选择信用良好的客户实行交易；②谈判。谈判指从最初与客户的协商直到双方达成一致协议，谈判的紧要目的是确定信用条件，包含给予信用的形式、期限和金额，这方面的工作失误往往直接造成严重的信用拖欠，信用部门依据客户信息库定期跟踪记录收款状况，随时检查每次赊销与所欠帐款之和是否超过本单位确定的信用额度，记录不能按时收款的次数，向业务部门提出预警报告，为今后评定客户信用等级和额度提给依据，以减少坏帐损失的危机；③签约。签约时要加强销售合同的审查，合同的每一项内容，都有可能成为日后产生信用问题的原因，合同也是解决应收帐款追收的最紧要文件，为确保收回货款，往往要使用一定的债权保障手段，如提给担保、保险、保理等。

（2）事中控制。包含两项内容：①发货查询，货款跟踪。每次发货都应保持账实相对，业务部门赊销货物后，面临的一个最直接的问题就是如何对形成的应收帐款实行监控，要在货款形成的早期实行适度催收，同时维持良好的客户关系；②回款记录，帐龄解析。财务部门应定期与业务部门对帐，不能使经营管理脱节，造成互相推诿、责任不清。详细记录每笔货款的回收状况，并经常实行帐龄解析。

（3）事后控制。即对拖欠帐款的追收，要采用多种方式清欠，催收帐款责任到位。为了缓解资金矛盾，减少坏帐损失，成立由专人负责的清欠小组，是降低应收帐款的措施之一。对已发生的应收帐款，可按其帐龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于在经营中由于质量、重量等牵涉到自身因素而客户拖欠货款的，应主动采取措施，给予折让或其他补偿形式，以尽快收回资金。对于确实由于资金周转困难的企业，应采取订立还款计划，限期清欠，亦可采取对其实行新的业务交易，并要求其除付清每一笔新款外，每次交易后归还一部分陈帐，逐步还清欠款；或采取债务重整策略。实践中，也可以运用《民事诉讼法》规范的经营管理程序，申请支付令。对于清欠小组的业绩要有考核指标，有计划有进度，并同个人收益挂钩，鼓励其采取多种渠道，多种方式，达到降低应收款目的。

2. 加强信用经营管理，树立企业形象。集团企业信用经营管理是个长期渐进历程，对应收帐款经营管理的每个环节都应常抓不懈。集团企业与应收帐款的有关责任人员都要代表企业形象，真抓实管，权责到位，奖惩分明，充分体现出经营管理的严肃性；同时，应让客户感受到本企业的经营管理是严格健全的，员工工作认真、素质很高，这种形象有利于帐款的及时回笼。

3. 总量控制，分级经营管理。集团企业财务部门负责子单位应收帐款的计划、控制和考核。应收帐款的计划在本文第二部分已说明，不再赘述；控制就是集团企业总体应收帐款额度的控制，集团企业可以制定集团企业及各子单位应收帐款的预警线，当超出预警线之后，促使其采取措施；考核就是对总体应收帐款占用额与子单位应收帐款占用额的状况评价，使其作为衡量财务运行质量的指标与子单位负责人收入挂钩。销售人员是应收帐款的直接责任人，子单位对销售人员考核的最终落脚点是收现指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收帐款的催收也极为重视，这就从源头上杜绝了重销售、轻收款的倾向。