项目经营管理是项目的经营管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方式和理论，对项目涉及的全部工作实行有效地经营管理。即从项目的投入决策开始到项目结束的全历程实行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包含财务部门、市场部门、行政部门等等，而区别部门在运作项目历程中不可避免地会产生摩擦，须实行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目经营管理的做法则区别。区别职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的状况下实现项目目标。项目的经营管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全历程，并在时间、成本、质量、危机、合同、采购、人力资源等各个方面对项目实行全方位的经营管理，因此项目经营管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目经营管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速进展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。

人们通常认为，项目经营管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目经营管理的紧要是国防建设部门和建筑企业。传统的观点认为，项目经营管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。

从本世纪八十年代开始，项目经营管理的应用扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目经营管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工作，同时具备一定的经营技巧。美国项目经营管理学会（PMI）已提出了关于一个有效的专业项目经营管理者必须具备的几个方面的基本能力：

• 项目范围经营管理
• 项目时间经营管理
• 项目费用经营管理
• 项目质量经营管理
• 项目人力资源经营管理
• 项目沟通经营管理
• 项目危机经营管理
• 项目采购经营管理
• 项目综合经营管理

从根本上讲，项目经营管理并不神秘，人类数千年来实行的组织工作和团队行为，都可以视为项目经营管理行为。

人类的行为可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的行为，称为“运作”，如：用自动化流水线批量出产某些产品的行为；另一类是独特的、一次性的行为，称为“项目”，如：任何一项开发行为、改造行为、建造行为等。在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育行为、一项建筑工程、一次开发行为等。因此，项目经营管理同社会的进展息息相关。

但项目经营管理被进展、提炼成一种具备普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。

在冷战的史普托尼克（苏联的第一颗人造卫星）危机之前，项目经营管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后,美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。 在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时，杜邦企业发明了一个类似的模型称为关键路径方式（CPM）。PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种历程流和结构很快传播到许多私人企业中。

随着时间的推移,更多的指导方式被发明出来，这些方式可以用于形式上精确地说明项目是如何被经营管理的。这些方式包含项目经营管理知识体系（PMBOK），个体软件历程（PSP），团队软件历程（TSP），IBM全球项目经营管理方式(WWPMM)，PRINCE2。这些技术试图把开发小组的行为标准化，使其更容易地预测，经营管理和跟踪。

关键链是传统的关键路径方式的最新扩充。

项目经营管理的的批判性研究发现: 许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的企业环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代经营管理中所有的行为都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的“项目”（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别区别的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而实行的极限编程方式的一般化被称为极限项目经营管理 。

1、项目范围经营管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容实行控制的经营管理历程。它包含范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间经营管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列经营管理历程。它包含具体行为的界定，如：行为排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。

3、项目成本经营管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的经营管理历程。它包含资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量经营管理

是为了确保项目达到客户所规范的质量要求所实施的一系列经营管理历程。它包含质量规划，质量控制和质量保证等。

5、项目人力资源经营管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列经营管理措施。它包含组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通经营管理

是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包含沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目危机经营管理

涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包含危机识别，危机量化，制订对策和危机控制等。

8、项目采购经营管理

是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列经营管理措施。它包含采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的经营管理等项目工作。

9、项目集成经营管理

是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目经营管理工作和历程。它包含项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

一、项目整体经营管理

ERP项目整体经营管理是项目经营管理中一项综合性和全局性的经营管理工作。在项目经营管理背景环境中，整体经营管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和经营管理他们的期望是很关键的。在项目经营管理背景中，整体经营管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就实行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体经营管理的工作也包含在一些相互冲突的目标和可选方案间实行权衡。ERP项目整体经营管理的结果包含：

(1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目实行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

(3)制定项目经营管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目经营管理计划需要的行为。

(4)指导和经营管理项目执行。执行在项目经营管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目经营管理计划所定义的项目绩效目标而需要实行的启动、计划、执行和收尾项目的历程。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织历程资产的变更。

(7)项目收尾。完成所有项目历程组的所有行为，以正式结束项目或阶段。

二、项目范围经营管理

项目范围经营管理，包含为成功完成项目所需要的一系列历程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围经营管理首先要定义和控制在项目内包含什么、不包含什么。

产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能状况等。

项目范围——为了完成具备所规范特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包含四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目经营管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围经营管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规范的产品并准时交付。

项目的几个生命周期阶段和经营管理历程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

项目经营管理范围经营管理的重点包含范围计划编制、范围分解和范围变更。

1．范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需实行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的历程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常紧要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是一个复杂的历程，必须采取分解的手段把紧要的可交付成果分成更容易经营管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目经营管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的经营管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更经营管理历程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在经营管理历程中必须通过监督绩效报告、当前进展状况等来解析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来经营管理变更。在此，强烈建议企业的项目经营管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间经营管理

项目时间经营管理包含使项目按时完成所必需的经营管理历程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效解析方式来严密监视项目的进展状况，以使项目的进度不被拖延。项目时间经营管理中的历程包含以下几个方面。

(1)行为定义：涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体行为。它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。

(2)行为排序：确定行为之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：一是基于工作性质产生的，行为之间的关系是强制性的；二是基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；三是基于非项目行为产生的，关系是外部的。项目网络图是现实行为顺序的首选方式。行为之间存在的四种依赖关系包含：完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

(3)行为的历时估算：对完成各项行为所花费的时间实行估算。这些时间估算包含时机工作时间加间歇时间。

(4)制定进度计划：涉及解析行为顺序、行为历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定历程中，需使用来自所有其他时间经营管理历程的结果。甘特图常被用来显示进度计划。

(5)进度计划控制：涉及控制和经营管理项目进度计划的变更。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度实行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的步骤包含解析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。

四、项目成本经营管理

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。项目成本经营管理是指在项目的实施历程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的经营管理行为。它包含批准的预算内完成项目所需要的诸历程：

(1)成本估算，编制一个为完成项目各行为所需要的资源成本的近似估算；

(2)成本预算。将总的成本估算分配到各项行为和工作包上，建立成本基线；

(3)成本控制，控制项目预算的变更。

虽然各个历程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的历程间也相互作用。为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。

成本估算的依据紧要有项目章程、项目范围说明书、项目计划、工作分解结构、进度经营管理计划、员工经营管理计划、危机事件以及环境和组织因素。

项目成本预算是实行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和行为的成本定额，制定项目成本的控制标准，规范项目以外成本的划分与使用规则的一项项目经营管理工作。

有效成本控制的关键是经常及时的解析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在状况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。如果没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；要么降低项目的质量标准；要么缩小项目工作范围。这三种状况都是我们不愿意看到的。

五、项目质量经营管理

成功的项目经营管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。能否成功经营管理一个项目，质量好坏也非常重要。质量经营管理是项目经营管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量经营管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的历程，包含质量经营管理职能的所有行为。这些行为确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

项目质量经营管理包含以下历程：

(1)质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；

(2)质量保证，用于有计划、系统的质量行为，确保项目中的所有历程必须满足项目干系人的期望；

(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

项目质量经营管理不但对该项目本身的交付物实行质量经营管理，还要针对项目经营管理历程本身。

质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。

质量控制就是项目经营管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。项目质量控制行为一般包含保证由内部或外部机构实行监测经营管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务历程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

在质量经营管理中广泛应用的工具包含直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势解析等。

六、人力资源经营管理

所谓项目人力资源经营管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量实行合理、有序的解析、规划和统筹的基础上，对项目历程中的所有人员，包含项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投入方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和经营管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目进展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。

项目经营管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的行为，团队建设行为包含为提高团队运作水平而实行的经营管理和采用的措施。

这里简单说明在ERP项目实施历程中，软件企业实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。

(1)企业高层项目负责人(项目发起人)：提出企业总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关企业层问题。当项目履行时，业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具备足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织实行划分；能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

(2)企业项目小组负责人：项目总体经营管理和检查签署项目交付文档、紧要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并经营管理项目预算、经营管理和定义实施范围、获得、分配、实时经营管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

(3)软件企业实施负责人：项目总体和日常经营管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并经营管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更行为实行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

(4)软件企业服务人员：对用户单位的经营管理提给组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的经营管理理念和系统知识、在业务流程设计中提给最好的组完成所有必须的任务等。

(5)企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提给所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议实行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与解析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等。

项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的历程。人力资源经营管理包含组织和经营管理项目团队所需的所有历程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划历程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。

项目经营管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的经营管理行为，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目经营管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。

七、项目沟通经营管理

根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的解析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的历程。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与历程相互接纳及达成共识。许多专家认为IT项目失败的重要原因在于沟通的失败。

项目沟通经营管理包含以下内容：

(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；

(2)信息分发——以合适的方式及时向项目干系人提给所需信息；

(3)绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包含状态、进度报告和预测；

(4)项目干系人经营管理——对项目沟通实行经营管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。

八、项目危机经营管理

信息化建设项目与其他经济行为一样带有危机。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目危机的来源、性质和发生规律，进而施行有效的经营管理。

危机的含义可以从多种角度来考察。第一，危机同人们有目的的行为有关，人们从事行为，总是预期一定的结果，如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为这项行为有危机。第二，危机同将来的行为和时间有关。对于将来的行为、时间或项目，总是有多种行动方案可供选择，但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果，因此危机同行动方案的选择有关。第三，如果行为或项目后果不理想，甚至失败，人们总希望通过改变以往的行为方式或路线，把以后的行为或项目做好；当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，行为或项目的结果也会发生变化。因此，危机还与这些变化有关。当事件、行为或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者不确定性和涉及某种选择时，才称为有危机。

危机具备随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的区别，可划分为纯粹危机和投机危机；按照来源的区别，可划分为自然危机和人为危机；按照是否可经营管理划分，可划分为可经营管理危机和不可经营管理危机；按照影响范围划分，可划分为局部危机和总体危机；按照结果的承担者划分，可划分为业主危机、承包商危机、投入方危机等；按可预测性划分，可划分为已知危机、可预测危机和不可预测危机。

ERP项目实施的危机确实有特殊性。需要根据区别项目，实行区别的判断和经营管理。具体而言，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的危机。在实施历程中，应特别关注以下几方面的危机。

1．项目范围的危机

项目采购经营管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、危机越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提给服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方(即客户)存在较大的危机，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大危机。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧，即卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

2．项目进度的危机

关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问企业的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包含人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间经营管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行历程中，应强调项目按进度执行的重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方式，充分利用资源。

3．项目人力资源的危机

人力资源是ERP项目实施历程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源危机，就要保证进入项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员实行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包含咨询企业对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，紧要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度，应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

4．对ERP认识不正确的危机

有的企业把ERP视为企业经营管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

九、项目采购经营管理

项目采购经营管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购经营管理的模式在某种程度上决定了项目经营管理的模式，对项目整体经营管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和紧要内容。规范的项目采购经营管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。

项目采购经营管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。对于项目采购，根据区别种类的项目和项目特点，项目采购及其经营管理的类型、方式也有所区别。信息化项目采购中，由于软件产品功能、适用性很难事前量化，因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。

项目采购经营管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的历程。项目采购经营管理包含项目团队经营管理合同所需的合同经营管理和变更控制历程，同时也包含对项目买方与项目团队间合同的经营管理。

项目采购可以区别于企业采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购经营管理和项目实施的控制，这样从项目经营管理角度来讲，可以转移部分经营管理危机，但同时也增加了一些额外不可控的因素。

项目采购一般可以分为招标采购和非招标采购。招标采购由企业提出招标和合同条件，由多家供应商同时投标竞价。通过招标方式投入方一般可以获得合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商。有些特殊状况可实行直接采购。

ERP项目采购包含以下几个步骤：

(1)了解企业自身现状和需求原因；

(2)确定项目预算；

(3)预热调研；

(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合未来进展解析需求的扩展性；

(5)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组；

(6)根据企业需求解析及扩展性确定区别层次上的区别初级入选软件厂家及顾问企业；

(7)实行多轮选型工作；

(8)签订合同。

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础。具体应包含定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在企业内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方式等。

项目经营管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素：

①质量是项目成功的必须与保证，质量经营管理包含质量计划、质量保证与质量控制。

②进度经营管理是保证项目能够按期完成所需的历程。在一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利实行。

③成本经营管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的历程，包含资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

l、设置项目经营管理的专门机构，对项目实行专门经营管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新状况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目实行专门经营管理。

2、设置项目专职经营管理人员，对项目实行专职经营管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：实行协调经营管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务实行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3、设置项目主管，对项目实行临时授权经营管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种状况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的经营管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4、设置矩阵结构的组织形式，对项目实行综合经营管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套经营管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。如下图：

在矩阵结构组织中的每一个成员要接受两个方面的领导，即一方面在日常工作中接受本部门的垂直领导，另一方面在执行项目任务时接受项目主管部门和项目主管人的领导，一旦该项目任务完成，就不再接受项目主管部门和项目主管人的领导。矩阵结构组织形式使一个职工在一定的时间内同时从属几个区别的领导部门，因此它具备双重性和多重性。同时它又把原来垂直领导系统中的区别专业人员为完成某一项目任务而集中起来，一方面增强了力量，另一方面也有利于调动其积极性，确保项目任务的完成。矩阵结构组织形式的优点是：加强了各职能部门的横向业务联系，便于相互协调，具备较大的适应性；便于集中各种专门人员的知识和技能，迅速完成某一项目任务，提高了经营管理的有效性；在保持了企业职能系统相对稳定的前提下，增强了经营管理组织的灵活性。

项目经营管理可分为五个历程组，每个历程组的紧要目标为：

(1)启动历程组：明确并核准项目或项目阶段。

(2)规划历程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。

(3)执行历程组：协调人与其他资源以实施项目经营管理计划。

(4)监控历程组：定期测量并监控绩效状况，发现偏离项目经营管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标。

(5)收尾历程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。项目经营管理的历程组包含以各自的依据和成果相互联系的项目经营管理子历程，也就是说，一个历程的结果或成果变成了另一个历程的依据。

项目经营管理的方式，按经营管理目标划分，有