预算是通过对企业内外部环境的解析,在科学的出产经营预测与决策基础上,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投入、出产经营及财务成果等一系列的计划和规划。

预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着企业未来努力达到某一有利地位的绩效。预算（或利润计划）可以说是控制范围最广的技术，因为它关系到整个组织机构而不仅是其中的几个部门。

一个预算就是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内资源的获得、配置和使用。编制预算可以看成是将构成组织机构的各种利益整合成一个所有各方都同意的计划，并在试图达到目标的历程中，说明计划是可行的。贯穿正式组织机构的预算计划与控制工作把组织看成是一系列责任中心，并努力把测定绩效的一种系数与测定该绩效影响效果的其他系数区别开来。

预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投入预算中）或非财务数字（例如在出产预算中）来表明预计的结果。西方与我国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所区别。在我国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅是金额方面反映。

（一）预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。

预算内容可以简单地概括为三个方面：

1.“多少”——为实现计划目标的各种经营管理工作的收入（或产出）与出（或投入）各是多少；

2.“为什么”——为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什需要支出（或投入）这么多数量；

3.“何时”——什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或入），必须使得收入与支出取得平衡。

（二）预算是一种预测，它是对未来一段时期内的收支状况的预计。定预算数字的方式可以采用统计方式、经验方式或工程方式。

（三）预算紧要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制历程的第一步——拟定标准。由于预算是以数量化的方式来表明经营管理工作的标准，从本身就具备可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制历程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制历程的第三步）。无疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都制定了预算时，就为协调组织的行为提给了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。所以，预算可以导致出更好的计划和协调，并为控制提给基础，这正是编制算的基本目的。

如果要使一项预算对任何一级的主管人员真正具备指导和约束作用，预算就必须反映该组织的机构状况。只有充分按照各部门业务工作的需要来定、协调并完善计划，才有可能编制一个足以作为控制手段的分部门的预算。

把各种计划缩略为一些确切的数字，以便使主管人员清楚地看到哪些资金由谁来使用，将在哪些单位使用，并涉及哪些费用开支计划、收入计划和实物表示的投入量和产出量计划。主管人员明确了这些状况，就有可能放地授权给下属，以便使之在预算的限度内去实施计划。

从预算所涵盖的内容范围来看，紧要分为经营预算、资本预算和财务预算。

1．经营预算

经营预算又称日常业务预算，是指与企业日常经营行为直接相关的经营业务的各种预算，具体包含销售预算、出产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品出产成本预算、经营及经营管理费用预算等，这些预算前后衔接，既有实物量指标，又有价值量和时问量指标。

2．资本预算

资本预算又称特种决策预算，最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划。如资本投入预算是长期投入计划的反映，它是为规划投入所需资金并控制其支出而编制的预算，紧要包含与投入相关的现金支付进度与数量计划，综合表现为各投入年度的现金收支预计表。

3．财务预算

财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。财务预算在预算经营管理体系中占有举足轻重的地位，它紧要包含现金预算、预计利润表、预计资产负债表。

(1)现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足及资金的筹集与运用等四个部分组成。与运用余额现金预算的编制，以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期的收入款项和支出款项。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，发挥现金经营管理的作用。

(2)利润表预算。在各项营业预算、资本预算的基础上，根据企业会计准则，可以编制相应的利润表预算。利润表预算与实际利润表的内容、格式相同，只不过数据是面向预算期的。通过编制利润表预算，可以了解企业预期的盈利水平，从而可以帮助经营管理层及时调整经营策略。

(3)资产负债表预算。资产负债表预算是利用本期期初资产负债表，根据各项营业预算、资本预算、利润表预算的有关数据加以调整编制的，与实际的资产负债表内容、格式相同，只不过数据是反映期末预期的财务状况。

从预算编制的主体来看，紧要分为部门预算和总预算。

1．部门预算

部门预算是以企业各分支机构、部门、单位等职能部门为主体，或按区别的业务类别等编制的预算，也就是指总体预算中的各个组成部分。

2．总预算

总预算是指将各个部门预算实行汇总所形成的企业整体预算，这种预算通常由财务预算构成，具体包含预计负债表、预计利润表等。

从预算所涵盖的时间范围来看，紧要分为短期预算和长期预算。

1．短期预算

短期预算紧要是指预算期问在一年以内的预算，又称年度预算。年度预算制度往往从上一年度开始，企业要对计划销售的各种产品的产量、价格以及相应的成本和需要筹集的资金状况制定详细的计划，并将这些计划以预算的形式落实为各个责任中心的经营目标。在短期预算的制定历程中，需要经营管理人员对未来一年中的有关要素加以预期，并注意各要素之间的衔接。一般来说，短期预算又可以分为经营业务预算、财务预算等。

2．长期预算

长期预算是指预算期间超过一年的预算，是对超过一年的投入和运营所实行的预算。从长期预算在企业经营中的地位来看，它是制定企业战略性计划历程中的一个关键内容。战略性计划紧要解决的问题是选择企业的总体目标以及实现这一目标的具体方式，其中既涉及进入哪个市场、出产何种产品的问题，也涉及应采用怎样的价格、数量组合以及如何安排研究与开发、资本性支出及财务结构等支持企业目标实现的问题。一般来说，长期预算紧要包含实施企业战略应实行的研发预算、筹资预算和经营扩张所需的资本投入预算等。

长期预算和短期预算相比，不仅在编制时问的长短上有差异，而且在内容和精细的程度上也有差异。在短期预算中，关键的预算假设在于对数量和价格的预测上，组织中的每个部门都必须接受这些关键性的假设，一般来说较为精细，并可作为日常营运的控制标准；而在长期预算中，关键的预算假设紧要涉及应进入哪一个市场以及应获取何种技术的问题，它是对未来企业实行的财务整体规划，因此相对来说不需要特别精细。通常状况下，短期预算和长期预算的制定可以合并为一个历程，具体操作中可以采用长期预算以滚动方式和年度预算相结合的方式。

从预算编制的特征来看，紧要分为未来状态预算、责任预算及措施预算。

1．未来状态预算

未来状态预算是指对预算期末企业财务状况以及预算期内经营成果和现金流量状况实行的预算，具体包含预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。实际上，未来状态：预算是对财务报表实行的预计，它表明了如果经营按照计划实行，在预算期末，企业将获得何种财务报表。一般来说，财务报表预算建立在业务预算和财务预算的基础上，是在既定假设前提下对业务预算和财务预算结果实行的综合。

2．责任预算

责任预算是以责任中心为主体，以其可控的指标为对象编制的预算。预算要有效地发挥控制作用，必须将业务预算、财务预算和特定的责任主体联系起来，否则预算目标的落实就很有可能落空。因此，需要将业务预算、财务预算分解至其可控主体，形成责任预算。责任预算是对业务预算和财务预算的分解，在指标分解历程中，既应按照组织的层级实行纵向分解，又应按照组织的部门及其经营管理权限实行横向分解，应保证事权、财权和预算责任的一致性。在各责任单位内部，应针对其负责的区别的预算项目分项实行预算的编制，在组织的层面汇总各责任主体的项目预算，即重新得到业务预算和财务预算。

3．措施预算

措施预算又称保障预算，是对前述各项预算目标提给的具体措施，具体包含完成预算应采取的具体措施及该措施的可行性。实际上，措施预算是预算指标和责任主体日常工作相结合的一种有效方式，通过措施预算，前述各项预算指标才有实现的基础和保障。

(一)单式预算和复式预算

从预算的技术组织形式看，国家预算可分为单式顶算和复式预算-单式预算，是指通过一个计划表格来反映国家在预算年度内全部集中性预算收支行为的计划。单式预算是一种传统的预算技术组织形式，它不去区分各项财政收支的经济忭质，而是把政府的各项财政收支加以汇总，集中反映在一个“预算平衡表”内。其特点是能直接反映同家预算收支的全貌，从整体上：说明其构成，平衡关系比较明了；复式预算，是指通过两个以上的计划表格来反映政府财政收支计划．复式预算是从单式预算技术组织形式演变而来的。它是将政府全部的财政收入与支出按性质汇集编入两个或两个以上“预算平衡表”内。复式预算一般分经常预算、资本预算和专项基金预算。其特点是区分了各项收入和支小的经济性质和用途，便于政府权衡支小性质，分别轻重缓急，更加合理地安排使用各类资金。

(二)功能预算和部门预算

功能预算，是指收入按类别支小按性质分类汇总编制的预算。由于预计经营管理权限的分工，各部门编制和上报预算时需要区分财政经费来源渠道，区别的经费预算编报区别的预算分配部门，如教育事业费预算和有关专项预算报财政部门，科学事业费顶算报科技部门，基本建设投入预算报计委，行政经费预算报机关事务经营管理局；有预算分配权的部门山按此原则分渠道核批，下达预算。部门预算，通俗地讲就是一个部门一本预算，是指与财政部直接发生缴拨款关系的一级预算单位的预算；它由本部门所属各单位的预算组成，是全面反映本部门全部公共资源配置状况的一种预算形式；根据国际经验，部门预算是由政府各部门编制，经财政部门审核后小议会审议通过的反映部门所有收入和支出的预算．部门编制的顶算，既要反映一般预算的收入和支出，又要反映基金预算的收入和支出以及预算外收入和支出；收入包含财政预算安排拨款，行政单位预算外资金、事业收入、事业单位经营收入及其他收入，支出包含用以上收入安排的各项支出，并形成部门收支预算平衡衷：总之．部门预算足全面反映部门收支活功的预算；

(三)普通预算和特别预算

普通预算又称经费预算，是指政府编制的一般财政收支项目的预算。特别预算是指政府对某些具备特别意义的项目(特别事业．特殊用途的收支)另行安排的预算，如公共工程投入预算，社会保险预算，各类特种基金顶算等．

(四)正式预算、临时预算和追加预算

正式预算，是指政府依法就各个预算年度的预计收支编成预算草案，经本级权利机关审核通过后即宣告正式成立预算。临时预算，是指为解决正式预算成立前的政府经费开支，先编制临时性的预算，作为在正式预算成立前实行财政收支行为的依据。追加预算，是指正式预算在执行历程中，由于状况变化需要增减正式预算的收支时编制的一种预算，它是正式预算的补充，也叫修正预算。把成立后的追加预算或修正预算与正式预算汇总执行，称之为追加后(修正)预算。

编制成本费用预算的方式按其出发点的特征区别，可分为增量预算方式和零基预算方式两大类。

1．增量预算方式

增量预算方式，又称调整预算方式，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动状况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方式。增量预算方式的假定前提有：

(1)现有的业务行为是企业必需的。

(2)原有的各项开支都是合理的。

(3)增加费用预算是值得的。

增量预算方式的缺点是：

(1)受原有费用项目限制，可能导致保护落后。

(2)滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。

(3)不利于企业未来进展。

2．零基预算方式零基预算，又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方式。零基预算的优点是：不受现有费用项目和开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的进展。其缺点是工作量大，编制时间较长。编制预算的方式按其预算期的时间特征区别，可分为定期预算方式和滚动预算方式两大类。

(1)定期预算方式。定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种预算编制的方式。其优点是能够使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果；其缺点是远期指导性差、灵活性差和连续性差。

(2)滚动预算方式。滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方式。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位区别可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。与传统的定期预算方式相比，按滚动预算方式编制的预算具备透明度高、及时性强、连续性好，以及完整性和稳定性突出等优点。

按照系统来制定和审查预算非常重要。预算程序包含十个步骤，切记预算应在一个组织的财政年开始的前几个月就要完成并通过。

第一步：解析一个组织的任务、目的和目标。

第二步：调查该组织的实力和与将来需要有关的资源。

第三步：让所有关键人员都参与到预算历程中来，在收集数据及预算的实际建立历程中，应融人其他人的知识和经验。

第四步：审查收集到的信息和数据，包含对过去、现在和将来的解析。

第五步：按以上的预算类型和该组织领导层所确立的标准来准备预算。

第六步：审查预算的准确性、可行性和现实性。

第七步：将预算提交给几个关键人员，以便他们对此做出批评性解析。

第八步：准备并制定正式的预算陈述，以备别人提出问题并及时给予答复。

第九步：实施预算。

第十步：审计预算，这应在下一年的循环预算历程开始之后实行(modifiedfromStier，1999)。

归结为：预算编制、预算执行、预算调整、预算监督。

预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有的变量，这些变量决定着企业未来努力达到某一有利地位的绩效。如果每个系统的要求都要根据企业的目标实行平衡，则必须采用一种协调的方式制订一个一致同意的计划。在预算计划阶段，每一个经理都应当考虑其责任中心（部门或子系统）与其他部门以及作为一个整体的企业之间的关系。这种做法将趋于减少部门之间的偏见，减少部门王国的出现，以及减少组织机构中相互隔离的缺点和突出的沟通问题。更进一步的，它通过依靠例外原则的经营管理鼓舞了权威的代表。

计划制定以后，就为评价以后的绩效提给了一个参考框架。毫无疑问，预算的绩效是一个比过去的绩效更好的基准。这是因为受通常隐藏在过去绩效中的低效率及不断变化的条件的影响。

有两种基本的预算形式———长期预算和短期预算。时间的长短将两者明显区分开来，这提出了一个问题，即预算使用者要受到常规会计年度的适当影响，对每一企业最具意义的预算期应被采纳。例如，某种产品的生命周期从其引入期到淘汰期，从很多方面来说，与其说是日历期间不如说是自然预算期，因为它在统一的基础上将销售、出产和财务计划联系在一起。实际的预算期选择在很大程度上取决于企业准确预测的能力。典型的预算是以年度为基础来编制的，然而，往往由于报告、时间安排和控制的原因，这一时间跨度又被分解为更小的时间间隔（例如在出产和销售行为中，按照半年、季度、月份甚至是星期来作预算）。

预算工作中存在着一些使预算控制失效的危险倾向。预算过繁是一种险。由于对极细微的支出也作了琐细的规范，致使主管人员经营管理自己部门需要的自由都丧失了。所以，预算究竟应当细微到什么程度，必须联系到授权的程度实行认真酌定。过细过繁的预算等于使授权名存实亡。图1为企业预算的紧要相互关系。

预算工作中的另外一种危险倾向，是让预算目标取代了企业目标，也是说，发生了目标的置换。在这种状况下，主管人员只是热衷于使自己部门的费用尽量不超过预算的规范，但却忘记了自己的首要职责是千方百计地实现企业的目标。例如，某个企业的销售部门为了不突破产品样本的印刷预算，在全国的订货会上只向部分参加单位提给了产品样本，因此丧失了大量的潜在用户，失去了可能的订货。目标的置换通常是由两个方面的原因起的：

（1）没有恰当地掌握预算控制的度，例如预算编制得过于琐细，或者制定了过于严厉的制裁规则以保证遵守，还可能制定了有较大吸引力的节约奖励措施，以刺激主管人员尽可能地压缩开支。

（2）为职能部门或作业部门设立的预算标准，没有很好地体现计划的要求，与企业的总目标缺乏更直接的、更明确的联系，从而使得这些部门的管人员只是考虑如何遵守预算和程序的要求，而不是从企业的总目标出发考虑如何做好自己的本职工作。为了防止在预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求；另一方面应当适当掌握预控制的度，使预算具备一定的灵活性。预算的详细程度和预算控制的严格度都有一个合理的限度，一旦超出了这个限度，预算控制就会背离其目的走向反面。

预算工作中经常可以见到的另一种潜在危险是效能低下。预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为今天预算同样一笔费用依据；如果某个部门曾支出过一笔费用购买物料，这笔费用就成了今后预算的基数。此外，主管人员常常知道在预算的层层审批中，原来申请的金额多半会被削减。因此，申报者往往将预算费用的申请金额有意扩大，远远大于实际需要，所以，必须有一些更有效的经营管理方式来扭转这种倾向，否则预算很可能会变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的保护伞。这样的方式一种是编制可变预算；另一种就是“零基预算法”。