领导力(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在经营管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国企业，在小企业直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

通用汽车副总裁马克•赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事 情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在企业的位置高低。”

“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德（Margaret Mead）

“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯（Warren Bennis）

“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：

• 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。

• 领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；

• 领导者们要建立沟通之桥。” ——德鲁克基金会关于《领导者的对话》

“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”——约翰·科特（John P. Kotter）

“一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。”——约翰 • 科特（John Kurt）美国现任国务卿鲍威尔（Colin Powell）将军被认为，是一个深知如何去激励别人的人

关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质的领导特质理论，到40年代探寻领导者在领导历程中的具体行为以及区别的领导行为对部属影响的领导行为理论，60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论），以及之后的领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

引导团队成员去实现目标

领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？

领导不是职务地位，也不是少数人具备的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的历程，紧要包含以下几个方面：

• 引导：涉及到领导者的领导技巧,包含授权和经营管理下属等。

• 团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突经营管理以及团队建设和维持。

• 目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。

• 实现历程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。

因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包含：引导、授权、关系经营管理、战略制定和执行经营管理、领导创新和组织变革的能力。

影响别人也接受别人影响

而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和行为的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具备的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具备权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。

• 领导行为是一个历程。

• 领导包含着相互影响。

• 领导在组织中发生。

与目标追求密切相关

所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具备潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具备以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的历程。

系统是否正常取决于各要素能否协调地进展。而协调进展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为行为，是领导力正确发挥的必要条件。

成为领导他人的人

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级经营管理者和领导者的领导力。

组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。

领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”

从人类社会和领导行为的进展来看, 领导力有如下几种形态:

1.原生态领导力。原始社会, 在母系氏族和父系氏族中, 领导已经有了雏形, 无论是共同劳动还是部落之争,领导力在其中都开始发挥作用, 但这时的所谓领导力是自然形成的, 因此可以称之为原生态领导力。

2.技术性领导力。进入奴隶社会以后, 社会出产力比原始社会有所提高, 手工业、农业和畜牧业有所进展, 脑力劳动和体力劳动有了分工。从领导力的角度来看, 这是因为加入了技术的成分, 正是由于这种技术性的领导力, 社会才有了缓慢的进步。技术性领导力让人们崇拜有能力的领导者并追随之。

3.理性领导力。理性领导力从理性的角度思考问题,比如西方企业领导体制的进展, 经理制之所以产生, 就是因为对经营管理中出现问题的反思, 在理性的作用下, 所有权和经营权开始分离, 老板们不再固执地站在“第一线”。也正因为如此, 领导和经营管理行为有了进步。1910年, 被西方称为“经营管理之父”的泰勒出版了第一本经营管理组织的专著《科学经营管理原理》, 促使出产经营管理从只凭经验经营管理走上了科学经营管理的道路, 经营管理开始成为一门科学, 这也为领导成为一门科学打下了基础。理性领导力表现出教导式的领导方式, 但理性领导力还没有把人当做真正意义上的人。

4.感性领导力。随着社会的进步和对人的尊重, 领导力中加入了一种脉脉温情, 领导者和被领导者的关系变得融洽起来。在这种状况下, 被领导者的主观能动性有所发挥, 20 世纪70 年代, 日本的企业领导在这方面表现得比较明显。但单纯的感性领导力对领导行为中的制度建设有所忽视。

5.复合领导力。即由领导环境所决定的, 为取得更好的领导绩效而形成的多类型领导力的有机组合。复合领导力不是所谓的原生态领导力、技术性领导力、理性领导力和感性领导力的简单相加。

以上几种领导力都有其存在的合理性, 但也有其弱点。随着社会的进展, 我们应当进入复合领导力阶段。

一个宽松、愉快的工作环境可以使员工热情高涨，精神振奋。在这样一个环境里，员工的积极性得到充分的调动，他们的工作效率会更高，成绩会更好。在企业领导的帮助下，员工可以实行自我经营管理。

企业的生存与进展，领导者居核心地位，甚至是决定性的因素。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与进展。企业的决策掌握在领导者的手上，领导者的能力高低，就直接影响着每项决策的准确程度。卓越的领导者，一般具备多方面的领导能力。

能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践行为，对于能力素质的要求比较高。领导力是作为领导者解决问题处理问题时必备的能力。如果在应对竞争和挑战时，能够如鱼得水、游刃有余，就应具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等各种能力，它们是领导力的构成要素。因此，领导力是各种能力的综合运用。

（一）领导力解析

领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。领导是一种说服或示范的历程。一个人可以借这个历程，引发企业去追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是其中的一名头号官僚而已。同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当权者的权势，或来自金钱，或来自戕害他人的能力，或是掌握了某些机构的运作。因此，有必要对领导力实行深入了解和剖析。

弗兰克斯董事长正坐在他那张硕大的办公椅上，不停地变换坐姿，显得非常局促不安，他那足以掩饰实际上已逾半百岁数的脸庞上，布满了焦虑。他的企业是各家商情杂志经常争相报道、并大加赞美的对象；企业的股票价格收益比率也呈稳定上升，而他本身又出身于常春藤名校的训练，在美国企业界中更算是一言九鼎的人物。但此刻，他的信心却已消逝远去。

他起身缓缓走到窗口，凝望着窗外恬静的田园景色说：“这不是我所预测的状况，”他对着外头的一株橡树喃喃自语：“这不可能发生在我身上啊！”在似乎永无止境的死寂中，他来回踱步，两手不断交叉放松紧握，最后转过身来，“我距离退休还有五年之久，要怎样做才能使这五年过得有意义？”

这样的挑战令人胆颤心惊。对这家企业而言，虽然风评极佳，但也逐渐每况愈下。不论哪一种交易，他们都已失去市场占有率，而新产品的推出行动也遥遥落后给竞争对手。他们原有的财源早已被其他商人攻城掠地。虽然该企业资本雄厚，在市场中亦拥有主导地位，但却正处于风雨飘摇之中。弗兰克斯董事长已经洞悉，如果再不彻底求变求新，可能潜在危险随时而至。在他的观察之中，许多不可预期的事情都会陆续发生，而他却束手无策——没有一项过去的经验或训练，能使他足以应对如此困境。

弗兰克斯董事长的难题说来司空见惯，他虽然高居总裁宝座，看清了要做出哪些改变，但却无法致力完成。经营管理魔咒我们都耳熟能详：团队合作、追求品质、改善服务、迅速进入市场，这些理论身为董事长的他都懂，并广为告诫任何愿意聆听的人，但是上述的老生常谈，他在企业之中连一样也做不到。

其实他已经勇敢尝试实行有效的变革。过去几年中，他针对提高质量、顾客服务与团队合作，已设计出好几个计划。不但调整整个组织，也重组功能性的团队，使其成为针对产品及消费者运作的单位，并实行经营管理阶层的精简化。但是到目前为止，他继续失去市场上的占有率，而竞争对手仍然在市场上先发制人，产品的市场价格已降至原有的一半——但是他却还是不能让他的人马动起来，去执行那些他认为非做不可的事。

弗兰克斯董事长觉得勇气一点一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要说出如何变革的方式很简单，但其实难就难在怎样才能付诸实行。其他许多董事长也可同样对此感到无可奈何，受挫无助。

所有的领导者都面临着领导能力的挑战，所有古老的方式与典范早已失效，而领导者如何去进展甚至实践一种崭新的领导模式——不管在现在或是将来——在每个企业中都会是一个决定性的成功因素。

（二）野牛群中的领导者

长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多企业中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。

谁都喜欢在组织中运筹帷幄、决胜千里，毕竟是应用才能来建构这个组织。多数领导者希望人们完全都照着他所告诉给下属的方式去执行，并且忠心耿耿、全心奉献。

但是企业并非如你所期望的那般运作，因为野牛群只会效忠于一个首领；它们会围在首领四周，等候他表现出该行之事；一旦首领不在，其他牛群就会等到他出现为止。这就是为什么早期的移民能轻而易举的大量猎杀野牛群，只要先杀死那头野牛首领，而其他站在原地等着首领指示的野牛们，终究难逃被屠杀的命运。

在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的员工。最糟的是人们只会去做首领所交代的事情，其他一概不动，只会继续等着下一步的指示。

的确，身为领导真是件棘手的工作。他必须做出所有的命令，一天花上十二至十四小时负责最重要的工作。在这期间，如果领导者对各种变局无法迅速应变，会使得企业在市场竞争中被对手杀得片甲不留。所有领导者对于这些责任需要一肩担负，却又在令人深感沮丧的工作中渐渐落伍，甚至陷于其中未老先衰。

（三）学雁群飞翔

其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，区别的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新状况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。

在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象，做一个全然区别的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。

（四）推陈出新，胜负立现

领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而进展出一种新的“雁群领导”典范。以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中：

1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。

2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。

3.领导者应指导员工开发个人能力。

4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。

（五）打破平衡，区别凡响

不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方式：套绳法或圈养法。使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。整个历程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。

与之完全相反的是圈养法，这需要几天时间，因为在可以骑用以前，必须下许多功夫让马慢慢驯服。他们首先把野马赶进畜栏，然后拴上马桩、套上龙头、放上马鞍，直到驯服为止，在此之前牛仔完全不能骑它。这两种驯马方式都有效，但是用圈养法所驯服的马通常比较听话、容易训练，而且用处也比较大。许多在大霍恩山地区成长的人养成了用两种方式中任何一种的本领，他们成为职业的牧马人和套马手。

最近几年出现了一种混合驯马法，一位有经验的驯马师只要花一两天就可以降伏野马——通常都不需要揪耳朵，因而也不会出现马匹疯狂反抗和尥蹶子的状况，对大型牧场来说，这样的方式显然是最理想的，但是传统的驯马师并不使用。结果是，新一代的驯马师取而代之，于是传统驯马好手近年来大批失业。老式的驯马师虽然也有一部分人可能学会新方式，但是他们的基本习惯和心态却让他们裹足不前。现在，他们只得围坐在饲料房和水塘边，哀叹正统牛仔的大好时光一去不复返了。

这种情景似乎和许多中层主管现在的经营管理处境非常相似。虽然以往的经营管理方式绝对不止两种，但是大多数中层主管都落入两种经营管理模式中的一种，即“预算削减能手”型和“参与式主管”型。预算削减能手型是爱好指挥控制的主管，不论状况如何，他们都会设定严格的年度预算。久而久之，这类主管开始碰到一些问题，包含好人才留不住、无法激发员工的主动性和创新精神，以及除了削减成本之外，拿不出别的成绩。

参与式主管型则是另一种极端，他们的问题在于不够强硬，员工虽然喜欢他们，也因能够参与而心情舒畅，但是必须花费相当长的时间才能改进成绩。事实上，有些时候企业的业绩走下坡，原因就是因为这些主管缺乏抓数字的本领。参与式主管似乎也没有能力实行困难的人事决策，他们总是想照顾员工的情绪和利益，却牺牲了顾客和企业股东的最佳利益。

尽管有这些问题和缺点，这两类中层主管中，还是有些人得以爬升到高级主管的职务，每一类主管在上升历程中，同时也学会一些另一类主管的经营管理风格。不过，这些主管当中，有太多的人现在发现自己走到了进展的尽头，而且已经供过于求，这多半是因为他们仍然过于依赖一种经营管理风格，或是因为他们想在两者之间找寻折衷点，反而使自己无所适从了。

诚如在牧马业里一样，经营管理界的新生代也正在崛起，这就是变革领导人。他们不仅拥有全新的经营管理技能，而且也具备了稳定性和灵活性，深谙如何在特定环境中运用这些技能。他们通常是通过改革经验，学习到如何辨识区别的创绩需求，以及如何根据区别的需求来改变和修正他们的风格和技能。如果需要长期的严格控制和首尾一致，那么他们就会表现得像个传统的主管。如果要变革和创新，那么他们就以改革领导人的身份来运作。他们变得非常有适应力，能够视所处状况搭配他们的领导风格与技能。他们很少被称为“了不起的成本砍手”或是“很有人缘的领导者”。相反的，别人说“不管他们是谁，反正他们是能够应付真正棘手的重要变革任务的人”。

优秀的真正变革领导人针对多种变革与创绩环境，逐渐形成一套独特的技能、价值观、人格特点和态度。他们能够满足要求越来越高的标准，并获得越来越好的业绩。之所以能够做到这一点，是因为他们善于发掘员工潜藏的才能，而又不须以其市场长远的质量和服务需求做牺牲。他们也显示出不寻常的能力，视状况所需而运用区别的领导方式和领导艺术，如单一领导人工作小组和协调组。最后一点也很重要，即推动他们的力量看来不是顺着等级阶梯向上爬，而是要创造辉煌。

当这些新一代变革领导人崛起，迎接要求越来越高的变革挑战时，他们同时也面对着一项永无止境的任务，那就是必须在更快、更好的成就和更多、更有活力的员工之间维持最佳的平衡。随着这批处事善变的新一代领导人的兴起，旧式的方式、单一的中层主管将会像那些怨天尤人的老牛仔那样逐渐中止其存在。矛盾的是，其实除了立场和心态难以改变之外，许多传统主管都可以学会这批行将取代他们的变革领导人所拥有的技能、灵活性和敏捷性。就某种程度而言，这也许是因为他们没有得到那些位居他们之上的人的正确指引和进展机遇。这极大地抑制了他们学习和适应技能的主动性。

“唤醒”这些中层主管和潜在变革领导人。现在正是他们根据面对的环境提高自己平衡变革技能水平的好时候，也是用正确态度开发新生代潜力的好机会。这样的抱负能使潜在改革领导人将其个人影响力与满意度提到较高的水平，而不问其未来事业的前途如何。真正的变革领导人以同样的现实主义态度对待自己的前程和他们所面对的事业环境——他们更关心的是创造出色的成绩，而不是个人地位的上升，这一条是不足为奇的。下面综述摆在真正的变革领导人前面的两个问题：

1.适应形势，改变平衡。

2.迎向未来，区别凡响。

区别的变革与创绩条件要求经营管理者与变革领导人实行区别的组合，这两种人对成功的变革都是不可或缺的。每个单一的变革任务也要求区别的技能和领导方式的组合，即使在同一机构也是如此。不能什么事情都一个尺寸，如果哪个人想照搬以前的经验，就必然会像那些传统牛仔一样，被人遗忘和抛弃。正确的平衡对真正推行变革的领导人特别重要，不仅因为他们必须拿出自己的方式，还因为他们需要与区别组合的其他主管共事，才能把事情做好。

即使像真正变革领导的角色与其他主管的保障和补充角色相比较究竟是哪一个重要，也要靠特定状况来决定。因此，懂得各种情境的差异，能够帮助真正推行变革的领导人决定他们的机会率究竟有多高，以及在何种场合以及如何才能最有效地将他们自己和其他人的角色统一起来。这也有助于决定特定变革技能的相对重要性，以及哪一种领导模式最为有效。

以下列出四大类变革状况，虽然不是无所不包，也不算全面，但也足已显示变革情境的一些特点是如何影响真正推行变革的领导人的技能、作用、风格组合的。其关键在于改革领导人要迅速认清形势，然后找出正确的平衡点。这四大类是：

1.企图增长或加速成长的成熟型老企业——大多数重要石油企业、大型金融服务企业，以及成熟的制造企业。

2.寻求转型改革的强势企业——美国得克萨斯商业银行、柯达企业、北圣菲伯林顿企业等。

3.面临快速变革的高增长企业——美国康柏、微软等。

4.寻求继续增长与改进的高业绩企业——美国通用电气、利维·施特劳斯、惠普。

1、掌握领导的艺术。领导的艺术紧要体现在领导者本身的素质：解析、解决问题的能力，个人魅力，事业心，自信心，道德自律。领导者应具备一定的经营管理技能，要有对情境的的观察力和判断力。

2、尊重是最可贵的品质。在领导力能力提升中，"领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是经营管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系，即行为范围。"所以，领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者，就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之，如果经营管理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与领导者渐行渐远，离心离德、貌合神离。

3、要有创新意识。在领导力能力提升中，创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。

（一）积极进取

努力进取包含对成功的强烈欲望、不断地努力提高、具备雄心、抱负、精力、毅力、主动性。在一些国家，高层经营管理者成功的欲望与组织的增长率显示了高度的相关性。但是，如果领导者只集中于个人成就，不充分授权的话，对成功的欲望又会成为一个障碍，然而对成功的欲望只能用于预测创业型企业的有效性，而不能用于预测更大、更官僚企业的部门领导的有效性。

（二）强烈欲望

伟大的领导者不仅有进取精神，而且他们还有领导的愿望，他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人，并在领导历程中获得满足和收益，当权力需要是符合道德的，而不是损害别人时，领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。

（三）正直

正直即是言行一致，诚实可信。它除了是个人较重要的性格特征外，对领导者来说更重要，因为这些特点能激发对别人的信任。

（四）自信

自信是非常重要的。领导者角色是具备挑战性的，而挫折是难免的，自信能让领导者克服困难，在不确定的状况下敢于作出决策，并且能逐渐将自信传给其他人。

一个有效的领导对他们的行业、企业和技术问题了解颇多。领导者必须有足够的才智才能使他可以解释大量的信息，高学历在职业生涯中是重要的。但最终也不如有关组织的事务专长更重要。

最后，有种个人技能可能是最重要的，感知别人的需要和目标并据此调整领导方式方式的能力，领导意味着能评价别人，评估环境，并且选择或改变行为以便能更有效地对环境的要求作出反应，这种品质是领导情境理论的基础。

当美国三角洲航空企业的新首席执行官里奥·幕林被董事会面试时，他问那些董事们“是否存在神圣不可侵犯的人或事？”董事会选择幕林正是希望他能改变企业现状。

幕林对这个行业是门外汉，他以前是一个设备企业的副主席，在那以前曾经是一个银行家，面试任命之后，他的竞争者曾经质疑为什么三角洲航空企业要聘用幕林，聘用一个从未在这个行业里干过也没有担任过首席执行官的人，幕林回答说：“我的根本目标是建立一个伟大的组织，碰巧它是个航空企业而已。”

然而，问题已经隐约出现了，幕林的前任曾经因为激进的削减费用措施而受到赞扬，但这种措施对雇员士气和顾客服务造成了伤害。16%的雇员承认他们不再信任经营管理层，57%

的人说服务质量在下降，雇员和顾客之间出现的问题不断增加。

幕林迅速采取了措施，他给了经营管理者更多的日常事务的决策权，并且以14.2亿美元购买了10架飞机，他免掉了首席财务官，因为他缺乏战略眼光，幕林采取了积极的、有象征意义的姿态，同意为驾驶员工会代表进入董事会负担费用，并且定期与员工小组会面以便发现问题并寻找解决方式，幕林还想重建三角洲的信息系统，以便能够扩展到拉丁美洲。为了得到在日本、法国、英国降落的权力，在长期谈判中拼命游说华盛顿的政治家。

一个敬佩他的人说：“幕林能够透过一个企业面临的直接的形势，帮助决策企业的未来取向。”《商业周刊》把他描绘为“一个勤学慎重而又精力充沛的人，并认为幕林知道怎样提出正确的问题，迄今为止，他的答案看上去也非常令人满意。”

史蒂芬·柯维是美国当代较有影响力的领导行为科学专家，由他提出的领导准则已产生了广泛的社会影响，下面是被誉为“领导圣则”的柯维的理论：

（一）即知即行

形成一项决议，或接受一个正确的意见，这很容易。困难点在于，把这些建议变成实践，这就需要足够的勇气。

M企业在竞争中总有上乘表现。他们的总裁极富有领导魄力，他完成了很多极有影响的业务，从而在商业界树立了一定威信。

但企业的业务逐渐扩大，市场却无法容纳。如不开发出新的领域，企业一年内产品将要积压三成。这构成了对企业极大的威胁。

总裁决意同美德日的三家电子企业联手，开发一项高新电子项目，这是企业董事会研究了几个月后决定的。

但实行这项开发，需要极为昂贵的科研费用。而获取这笔费用的方式只有两个：要么向银行借贷，背上沉重的债务；要么出售一个分企业，而这家分企业是总部的支柱之一。

这项开发危机极大，如若失利，M企业将陷于毁灭境地。这使企业的决策层人人自危，总裁为此寝食不安，向史蒂芬·柯维先生请教。“这简直是一场豪赌！一家有几十年历史的企业，几千人的饭碗，都系在了这条绳上。”

柯维替他约见美、德、日三家企业的研究小组负责人，同他们探讨开发的计划细节。

“最紧要的是，要确定这个项目是否立刻生效，确定这个险是否值得一冒。”

令柯维十分惊讶的是，他发现这三家企业没有共同的科研规划，他们只是各自为政。由于缺乏经常和必要的交流，将使开发带有一定的盲目性，并由此可能产生同一劳动的无价值重复。

这个意外之变使总裁十分震惊，他无奈地抱怨：“真是该死，怎么会出现这状况呢？”

史蒂芬·柯维提出了补救的办法：让总裁以M企业的名义牵头，召开四大企业高层首脑会议，制定一个总体计划，明确各企业的职责，并确定进度。这将有效地协调四大企业的各自研究工作，并让开发最具成效。这位总裁答应依此办法试一试。四周之后，他重新拜访史蒂芬·柯维。

由于企业的决策层对这个计划缺乏足够的信心，总裁也不敢独立坚持，最后决定放弃。这显然是企业的损失，因为另一家企业迅速取代M企业而与美德日三家企业签订了开发合同。

由于勇气的缺乏而造成决策的迟疑不决，而决策的迟疑不决最终导致失去了极好的机遇。

身为领导者，要有战略家的风采：能预知事物的进展前景，能控制其进展历程，并及时地将计划付于实施。

（二）获知有效信息

所谓“知己知彼，方能百战不殆”，你必须十分熟知自己的实力，并最大程度地获知对方的信息。

获知准确的信息并加以科学的解析，从而形成正确的判断，这是决策者所必须经历的历程。有自知之明，更要有知人之明。

建立庞大的信息网络，收集来自各个方面的信息，这有助于领导者决定策略。

美国一家企业曾开发了一个小产品，准备在西雅图市场销售。这时，企业信息网传来当地的一家企业开发了同类型的商品并定于当月28日举行一个商品展览会的消息。

企业老板道尔立即收集这家企业的大量材料加以研究。他对比两种产品在性能、质量、预定价格方面的差异，做出了26日在西雅图提前上市的决定，并且加大宣传力度，下调价格，完善售后服务。

这些措施取得显著成效。道尔企业的产品快速占领了市场。那家企业不得不取消展览会，不在西雅图市与道尔展开竞争。而其他一些城市，状况照样如此。

所以说，领导者只有在熟知自己实力的基础上，最大限度地获知对方的信息才能达到事半功倍的效果。

（三）妥善准备拥有明天

世界上不乏雄心勃勃的人，但成就一番大业的人，只是少数。有雄心是好事，但若无周密的准备，切实的行动，终会落个一场空。

人们常说要开家私人企业，或要做个成功的企业策划人，或表现更好而受上司升迁。但他们缺少条件：开办企业缺乏足够的资金；当企划人缺少聪明灵活的头脑；想工作出色却不去学习技术，无法受到加薪或提升。

提出一个目标很容易，但实现它必须有足够的准备。行动是最有力的声明。当然，假若你不是想要成就大业的人，有一些愿望，只是想想也是好的。

（四）切忌方向错误

在你行动之前，你必须解决的问题是：我为何而做？我的想法是正确的吗？

名不正则言不顺，动机错误，肯定不能引导正确的行动。你可以找到足够理由为自己的行动作解释，但真正站住脚的理由只有一个：这种行动是正确的，我必须如此。

正确的行动理由可去除你行事历程的担忧。胸怀坦荡，可以从容地应对随之发生的不可知的灾难。

公众总能作出正确的选择。他们只会在错误上迷失一时。领导者的动机不纯的行为，将使他迅速失去公众的信任。

史蒂芬·柯维说：“每当我有所行动时，我总是让所有的职员都明白，我为何要这么做。而通常，我总是获得他们的理解和支持。”

让职员随着你确定的方向前进，而且心甘情愿，坚定不移，最可行的不是靠你的权力、你的命令，而是让职员明白，他们是为了正确的理由而行动。这将使他们获取战胜困难，不断前进的力量之源。

（五）承受压力

领导者的肩上担负着更多的责任，他们常要独立承受因危机而带来的恐惧。

如无很好的心理承压能力，也不具备“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”的勇气与智谋，是不足以领导企业的。

“人生不如意事，十有八九。”人生到处充满了挫折、伤痛、苦难甚而是绝望。诗人聂鲁达说：人生是一场历险，在一定意义上，也可以说人生是一场苦难。人生之帆随时都有遭遇危机的可能。

强者能在人生海洋中自由航行，到达彼岸，而畏惧危机的懦夫，永远只能躲在宁静的港湾，欣赏别人的乘风破浪。

在商场上战斗的人，尤其是作为大型企业的领导者，他们所要遭遇的险境，所要面临的抉择，所要承受的压力，总要比常人强烈得多。这正是很多人不能成为领导的原因所在，也是很多人具备领导素质却不愿身为领导的最大缘由。“无官一身轻”，在决策者的位置上，你将不再完全属于自己。

一旦你失败，不将是你一个人、一个家庭的损失，而将是数千万人、成千成万个家庭的损失。“数千性命于一身”，对待灾难，你将诚惶诚恐。

有时危机将不期而至，领导人必须有大无畏的精神，镇定以对，而不是让灾难压倒自己。而且，这同样是你磨炼自己的机会。“任凭风吹浪打，我自岿然不动。”这是成就大事者处事的风格。

以勇士的精神面对危险，以骆驼般地忍耐来担负压力，从危险中寻找机会，并采取有效的行动，以摆脱险境。

柯维告诫说：绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强而有力的行动主动出击。

（六）察看实现程度

衡量一个计划的价值，要看它最终所产生的实际成效。

当一个计划的完成临近尾声的时候，领导者应该对此计划实行评定，这也是对自己领导能力的评估。

察看实际成效是比预定得要好，还是未达到目标，并同时调查原因。是目标过高而导致的，还是方式不够完美而造成欠缺，这是领导者着重思考的问题所在。

将预定目标与实际成效实行对比，将会对自己的决策有更深一层的了解，这对领导者而言，是极有力的一种自我完善方式。

当领导者每次都能将计划圆满完成的时候，他将获得成就感，对前途充满信心。即使有所偏差，也不一定是坏事，领导者将找出自己的缺点，从而弥补它。这是一个可以从中学习的机会，不论是经验，还是教训。

（七）自信者胜

某大型超级市场的首席执行官年轻有为，踌躇满志。在他领导之下的超级市场经营得非常成功，这给了他信心。

在年初的计划会上，他对员工说：“去年我们的销售额增长了50%，这有赖于大家的共同努力，今年我们的目标是，在去年的基础上，实现销售额翻一番。”

员工们听完之后，个个目瞪口呆，在他们的预测中，今年的目标应是增长20～30%，这也将是非常不错的成就。

员工们十分惊讶。许多超级市场的营业额甚至在出现负增长，在这种状况下，提出这么高的目标，无非是天方夜谭。

看了职员们的反应，年轻的首席执行官信心也有些动摇。但他仍以充满自信、坚定的口吻说：“没错，照我说的去做，我们肯定会取得成功。”

职员们以为首席执行官有致胜秘方，也都自信地开始工作，他们朝着翻一番的方面迈进。

而令全体上下惊喜的是，头五个月，他们已完成了相当于去年全年营业额。这鼓舞了他们，年终评审会上，甚至实现了翻一番还超出甚多。

在庆祝筵席上，首席执行官向员工们敬酒，笑着说：“我说的没错吧？”

（八）领导之途永无止境

史蒂芬·柯维提醒领导者还应注意的是，企业所取得的成绩同他所拥有的实力不相符合。甚至，这种背离仍在扩大。

他解释说：“我们承认自己在发挥自我的能力上，还存在缺陷，但更为重要的是，我们积聚了更大的潜力。这使我们可以把希望寄托于将来，这是有把握的。”

巨大的潜力是向未来进军的资本。无论怎么说，这种潜力领导着团体在走上坡路，而且，仍然有维持继续前进的动力。

现今的成绩为后面的进展提给了更高的起点，这使领导者站得高望得远。

前途无限，只要你不断前进。

（九）做出正确决定

行路难，领导之路就尤其难。因为惧怕旅程困苦，我们常逃避上路，只希望坐在躺椅上晒日光浴。

而最终成功的人，总是那些坚定的行路者。他们也深知前途惟坚，任重而道远，但他们有征服的雄心，他们坚信有成功的一天，因此坦然地上路。

“古今成大事者，不唯有超世之才，亦必有坚韧不拔之意志。”一句话，道尽领导之路的精髓。

笑在最后的总是笑得最好的。在荆棘中，领导者必须用信念的利剑开辟前行的光明大道。

当听到“领导者”一词时，你的头脑中会浮现出什么形象？可能会联想到一种威严无比、富有魅力、高高在上的形象。具备这种形象的人能对他人产生很强的影响，使他们去做领导认为应该去做的事。上述形象几个世纪以来就一直被作为历史主角的形象而印在人们的脑海之中。

在人们的记忆中，“领导”是一种“男性统治” 的历程；高效率领导者的形象经常与那些通过命令和通过惩罚的威胁来领导他人的“强有力的男人”联系在一起。我们的眼前会浮现出凯撒在战场上一马当先，高呼命令，士兵们握紧拳头紧随其后的场景。与此相同的领导作风在许多组织中存在。智慧或行动的方向只能由领导者产生或指出，而被领导者只能胆战心惊地惟命是从。被领导者只能去做领导者想要他们去做的事，此外，他们毫无价值。

像行为科学等具备较大影响力的新方式、新知识向人们提给了区别以往的新观念。许多领导者成了某种不断交替使用激励与奖励手段以使员工服从的“执行者”。这时，“智慧”与“行动方向”两者依旧基本上与领导者联系在一起。在奖励机制起作用的状况下，领导者要员工做什么，员工还得照样去做，他们不敢越雷池一步。员工成了“斤斤计较者”，他们常会问：“我能获得什么？”

最近，人们对效率型领导者的看法是：他们是 “目标英雄”，他们具备超凡的能力与魅力，他们善于鼓励员工去实现由他们提出的目标。此时，“智慧”与“方向”的来源基本上还是领导者。领导者期望员工去实现领导者的目标与事业，期望员工在完成他们的本职工作外再去感受自己的成功。尽管与以往的观念相比，这种方式具备某些优点，但说得过分一点，在这种方式下，部下有可能被当作目标与鼓励的利用工具，成为依附领导者的“温顺的绵羊”。在这种领导体制下，员工有可能过分依赖领导者；而且这种领导体制与其他领导体制相差无几，只要领导者一走，它随时会倒塌，就像小孩用积木搭成的房子一样。

为了强调这种潜在的危险和当今世界涌现出的许多新动向，如全国化竞争越演越烈，人力资源受教育的程度在不断提高，社会对这种人力资源的需求也在扩大，组织机构对随时适应变革的要求已越来越强；所有这些动向及来自其他方面的许多压力都要求我们更充分地去利用组织机构中的人力资源，理论界提出了一种“超级领导”的领导新方式。

（一）超级领导面面观

当听到“超级领导者”一词时，自己头脑中会呈现什么？我们猜想，对于许多人而言，他们的脑中会浮现出类似各国领袖的形象；他们的想像只怕还会更丰富。超级领导者是否比一般领导者更威风凛凛、更具魅力、更有吸引力和影响力？他是否因自己的超凡能力而为社会广泛瞩目，同时又高高在上不与任何人为伍？如果有这种人，他们是否对组织有益？上述问题的答案是 “不”，或“可能不”。

由于杰出的领导者总是被人认为是高大坚强、大受众人羡慕与注目，因此，其员工就经常显得微小软弱，觉得自己无关紧要。拥有觉得自己无关紧要、软弱的员工的领导者实际上是软弱的领导者，他们的组织容易失败。

查尔斯·C·曼兹与小亨利·P·西姆斯对“领导”作了研究，阐述了以上观点，其精华在《超级领导——领导他人去领导自己》一书中。通过对“领导”所作的研究，及时找到了有别于他人的、富有成效的方式，那就是：关注那些能成为“自我领导者”的被领导者。

超级领导者的魅力是多种多样的，因为这种魅力依赖于领导者周围的人们各不相同的能力。在领导者的作用下，被领导者受到鼓舞而变得生机勃勃、充满创造性；他们被激发出聪明才智，并能目标明确地指导自己的行动；他们成为有能力的自我领导者。这些自我领导者所领导的被领导者是以主人翁的姿态去完成业绩的，而不是被动地为了顺从某个正巧被委任为领导者的个人想法才去这样做的。他们成了企业赖以生存的支柱。有了他们，甚至在领导者离开企业的状况下，企业也能够照常运行。

超级领导者的魅力与能力的作用能由上至下地使整个企业的实力得到增强，使之足以抵抗更大的冲击。而对于这种冲击，某些实权集中在一小部分核心领导者手中的企业往往难以抵抗，因为这些核心领导者只顾自己出风头，不会抓住各种机遇促使组织增长与进展。而在超级领导机制下，组织通过良好的信息传递和自我导向，能够使员工经受住其具体工作领域内的各种环境压力，从而增强组织自身的适应能力。

（二）实施超级领导的步骤

要成为一名超级领导者，需要一步一个脚印地走过一段挑战的旅程。具体的步骤有以下几点：

1.掌握自我领导的艺术

自我领导包含一系列为提给个人目标和自我奖励而设计的、涉及行为和认识两大方面的战略内容。注重行为的战略内容包含：自我建立目标、自我监督、自我奖励及积极的自我批评；有了这些，自己还需加以实践或练习。注重认识的战略内容包含通过各种更具个人激励特色的方式去履行职责的自我工作设计方案。完成一件事，方式有多种，其中有些方式更需要个人的自觉性，因此也更有效；这些方式适应每一个具备个性的人，并能使这些人变得比他人更好。其他有关认识的战略内容包含：树立个人的信心与责任心；树立个人的精神形象；经常实行“自我交谈”，形成积极思考的习惯与思维模式。

2.树立自我领导的榜样

员工会看着那些身居要职的领导人员的一举一动。所以，重要的是领导者通过实际行动向员工表明其所作所为是符合他们愿望的。在处理事务的历程中，重要的是当事人的信誉与积极性。那些被大家认为信誉良好、待人真诚、业务能力强，而且能够通过行动公开、明确表达工作热情、富有革新精神及具自我领导能力的领导者，往往也拥有与其品质相同的员工。毕竟，百说不如一干。那些能够制定有效的自律战略计划、能够在本职工作中体现自己的志趣与特长而且养成积极思考习惯的自我导向和自我激励的领导者，能够成为也应该成为其员工学习的光辉榜样。

3.激励员工实现自我目标

彼得·德鲁克指出，将事做好是不够的。取得成效的关键是做对事。“超级领导”的基本职能是帮助员工制定他们自己的目标，以使他们获取更大的业绩，提高他们自我领导的能力。“超级领导者”善于提拔那些努力使自己的目标令他人满意的目标导向型员工。这些目标既包含立竿见影的短期目标，也包含相当长期的工作与职业目标。一般地说，自定的目标对那些在完成任务之余还想挑战自己的人来说将产生更大的帮助作用。

4.善于推广员工的积极思维方式