一个流出产是70年代在准时制出产方式的基础由日本企业首先提出来的，是对传统出产观念的根本改变。传统的出产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡出产和任务的完成，储备越多，问题就越不容易暴露，其思想是维持型的。

一个流出产，即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工历程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的出产经营管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。

一个流要求以现场为经营管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具经营管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明出产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场经营管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步出产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于经营管理原则。

一个流的实质是以不断减少资源浪费为目的，将出产诸要素在出产历程中实行优化组合，实现用最少的人、物耗、资金、时间完成必要的工作。采用 “一个流”出产技术，关键是要实现观念的转变（由维持转向改善）、经营管理职能的转变（专业经营管理向以现场为中心的经营管理转变）和用人制度的转变（由被动考核向主动培训转变）。

• 简化现场的计划和调度经营管理；
• 经营管理决策下放，提高例外事件的响应速度，发挥职工的创造性；
• 及时的发现质量缺陷，防止成批不合格品的出现；
• 缩短出产提前期；
• 减少库存和在制成本；
• 减少工作地占用的面积。

• 按产品类别布置的出产线
• 多制程的出产方式
• 固定的、单一的物流
• 采用稳定性好的小型设备
• 产品单件流动
• 作业员一人多岗

• 出产时间短
• 在制品存量少
• 占用出产面积小
• 易暴露问题点
• 容易适应市场与计划的变更
• 有利于保证产品品质
• 有利于安全出产
• 不需要高性能的、大型化的设备
• 减少经营管理成本，确保财产安全

一个流出产方式的实施效果依赖于以下五个前提：

• 出产线按产品对象原则布置；
• 换装时间占作业时间的比例很小，可忽略不计；
• 要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；
• 要求纵向责任明确，横向关系协调；
• 要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。

1.物流同步原则

一个流出产要求在没有库存的前提下，实现在必要的时刻得到必要的零件，为此，应使各种零部件的出产和供应完全同步，整个出产按比例、协调地连续出产，按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下状况：

• 超过装夹数量的零件到达某工序，零件出现等候和积压；
• 某工序所需要的零件区别时到达，出现滞后或超前；
• 前后工序出产不均衡；
• 因某一工序的问题使物流出现停顿。

为实现物流的同步，要求班组不断开展“5S”行为。

2.内部用户原则

实现一个流出产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷，要幺停掉出产线，要幺强行把有缺陷的制件流下去，无论何种选择都将引起成本的上升。因此，一个流要求每一道工序严格控制工作质量，做到质量在历程中控制，遵循内部用户原则。其含义是：

• 每一道工序是前道工序的用户
• 每一道工序是后道工序的供货商
• 每一道工序只接受前道工序合格的产品
• 每一道工序只出产合格的产品
• 每一道工序只提给合格的产品给后道工序

遵循内部用户原则的具体方式是开展自检、互检，并严格按工艺操作规范实行出产。

3.消除浪费原则

一个流出产的目的是减少在制品，使出产中存在的浪费现象暴露出来，并不断排除，使成本下降。这些浪费现象包含：

• 在制品过剩
• 供货拖拉
• 排除设备故障的时间长
• 信息交流不畅通
• 工艺纪律差

上述的任何一个问题都会阻碍一个流出产方式的顺利实行，因此，必须采取积极的态度解决这些问题，为实现一个流出产方式创造条件。

1.根据产品结构（工艺流程）布置或调整

对产品工艺流程的解析是一个流出产的基础也是价值流解析的关键。德鲁克先生说过“出产经营管理不是将工具用在材料上，而是将逻辑用在工作上”。用简洁的图示方式，将产品工艺流程描述出来，作为出产线布置和调整的依据。

2.能做出标准作业的出产线

出产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确

• 要能看得出:
• 制造过多的浪费
• 步行距离的浪费
• 手动作业的浪费
• 要明确:
  • 出产步调(出产节拍)
  • 在制品数量的明确化
  • 作业者的动作流程必须保持顺畅

3.没有浪费的出产线

出产的基本型态是不要让出产物流停滞下来

• 加以考虑项目:
  • 中间库存品的位置
  • 堆置方式
  • 搬运路径
• 紧要原则:
  • 要先进先出
  • 快速流动
  • 前后关连出产线尽量靠拢过来。

4.信息的流动

• 反映信息来源要一元化
• 出产的实绩差异经营管理要以出产线为对象
• 信息应尽量用目视经营管理呈现
• 信息要能及时反映出来
• 信息要让出产线全体了解
• 指示的传递流向应与物流方向一致

5.少人化的出产线

• 设备要小型化，能够移动
• “U型布置”或“C型布置”
• 作业应同一个方向走动
• 设备之间不能有阻隔
• 让加工的动作尽量由机械来完成
• 设备的按钮应考虑人机配合
• 操作员应一人多岗
• 多制程化，减少瓶颈工序，工序间应易于合并

6.能够做全数检查的品质保证

• 全数检查的做法必须建立在出产线上
• 设备要朝防错机构的方式来改善
• 出产线上的照明及作业条件环境应良好
• 必要的检查标准要在出产线上呈现出

7.确保安全的出产线

• 机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围之外
• 通路设法去除踏台、突出物或有动作的机械、使工作时容易步行
• 避免误动按钮
• 消除落下物，保持整洁
• 提给舒适的作业环境
• 去除临时管线

1、设备的选择

• 买简易的设备:指仅具备基本功能作用的机器，再根据出产要求逐步附加上一些必要的机能。
• 门当户对的设备:设备的使用应当恰如其分，配合适当的需求，购买门当户对的专用机器设备才好。
• 小型化的设备:出产的设备要小型化才好，产量需求增加时，能够很适当地追加上去，才不会造成产能过剩的现象。

出产线应能使交期时间变得更快,即”细流而快”，理想的设备最好能做到一次仅能做一个,马上流到下一制程,中间没有停滞。

2、流动的设备

• 要小型化
• 设备要有轮子或容易搬运
• 设备的水电气应设快速接头、插座
• 物品在加工时的出入口要一致化，有自动弹出装置更好
• 设备的管线要整齐并有柔性

3、柔性的设备

• 设备的适用性要强。只要改变某些部位,就能转变成其他用途
• 设备切换速度要快。产品一有变化,仅需更换部分机构或组件就可出产该产品
• 明确各出产区域。保持其弹性变更的能力，尽量不隔离成区别的房间
• 设备要有扩充产能的可能性
• 设备要能够标准化
• 不要再花时间去做调整或者是试作的工作

4、狭窄作业面的设备

作业面缩短，不但可以减少作业者走动时间的浪费，也可以减少作业者的周期时间。

• 前制程的出口为后制程的入口
• 作业面的接近、高度与深度要使作业者尽量靠近作业点的位置，站立工作时的高度以肚脐的高度为准，深度以手腕前后动作的适当深度即可。
• 狭窄深长的设备
• 减少无附加价值的走动。

5、动作理想的设备'

从现有的机器动作的品质来改善提升，不但花费的投入少，同时又能很快地满足市场需求的快速成长。

• 有高效动作的设备。设备应能产生有附加价值的加工动作，无效的动作都应去掉。
• 有“连结”功能的设备动作。前后相连的动作有一部份是在同一时间内同时动作，它不但可使动作的品质高，而且所花费的成本较低，周期时间也短，产能较高。
• 有移动功能的设备动作。机械设备的动作必须多能工化。

• 多能工----一人多岗制
• 作业标准化----改善的前提
• 少人化----有弹性的组织
• 辅助人员----做非标准的工作
• 团队协作----荣辱与共

• 条件一：单件流动。----将浪费显现化，消除批量不良
• 条件二：按工艺顺序布置出产设备----消除搬运的浪费
• 条件三：出产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费
• 条件四：多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化
• 条件五：作业员的多能化。----作业标准化,制程合并
• 条件六：走动作业。----多制程作业,便于发现问题
• 条件七：机器设备的小型化。----易于出产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的
• 条件八：出产线最短距离的布置（U型化）----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式

步骤1：全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的出产方式作业,尤其是干部。

步骤2：成立示范改善小组。区别部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。

步骤3：选定示范出产线。应从最容易的地方着手作示范。

步骤4：现况调整解析。选定示范线后,应先充分了解该产品的出产状况(如出产流程图,出产线布置方式,人员的配置及出产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。

步骤5：设定出产节拍。出产节拍----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间)，许多改善的出发点以出产节拍为依据，出产节拍受出产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的出产能力是无关的。

步骤6：决定设备、人员的数量。根据出产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应解析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

步骤7：布置一个流的出产线。要依制程加工顺序，以逆时针拉动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。

步骤8：配置作业人员。依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“出产节拍”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“出产节拍”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。

步骤9：单件流动。流线化出产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，出产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式出产，即单件流动的意义。

步骤10：维持经营管理与改善。流线化出产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。

步骤11：水平展开与无人化目标。此出产线的范例应在全工厂内推广，并朝着无人化的目标前进。