产能规划

产能规划

产能规划是提给一种方式来确定由资本密集型资源--设备、工具、设施和总体劳动力规模等--综合形成的总体出产能力的大小,从而为实现企业的长期竞争战略政策提给有力的支持。产能规划所确定的出产能力对企业的市场反应速度、成本结构、库存策略以及企业自身经营管理和员工制度都将产生重大影响。产能规划具备时间性和层次性。

产能规划的制定的三个时期

长期计划:长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的出产性资源需要一段较长时间才能获得,也将在一段较长的时间内消耗完毕,如建筑物、设备、物料设施等等。长期计划需要高层经营管理者的参与和批准。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具备战略性质,对企业的远期利益至关重要。长期计划具备很大的危机,需要谨慎处置,周密考虑。长期计划分为扩展与收缩两类。

中期计划:中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里,雇员人数的变化(招聘或解雇)、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等状况发生时,中期计划可能需要调整。

短期计划:短期计划是指小于一个月的出产能力计划。这种类型的出产能力计划关系到每天或每周的出产调度状况,而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾,短期计划需作相应调整,这包含超时工作、人员调动或替代性出产程序规划等。

产能规划的层次性是指对于区别层次的经营管理者,出产能力计划的意义区别,具体如下:

企业层级:企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体出产能力的大小,因为他(她)要为实现这些总的出产能力而投入大量的资金,那么这些资金需要多少呢?可以通过解析总体出产能力得到答案。财政学的投入预算部分涉及到这方面的知识。

工厂层级:工厂的经理(Plant manager, PM)则更关心全工厂的出产能力状况,他(她)们必须决定如何以最优方式利用工厂的出产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量,因此经理必须预测可能出现的需求高峰,并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。

车间层级:更低一层的出产一线主管最为关心的是,在本部门的出产水平基础上,机器设备与人力资源结合的状况怎样?出产可达到多大产量?一线主管需作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。

产能规划的步骤

区别企业实行产能规划的程序各有区别,但是,一般来说,企业实行产能规划时,都必须遵循以下几个步骤:

1.估计未来的能力需求

在实行产能规划时,首先要实行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关,还与技术变化、竞争关系以及出产率提高等多种因素有关,因此必须综合考虑。还应该注意的是,所预测的时间段越长,预测的误差可能性就越大。

对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接实行比较的度量。在制造业企业中,企业能力经常是以可利用的设备数来表示的,在这种状况下,经营管理人员必须把市场需求(通常是产品产量)转变为所需的设备数。

2.计算需求与现有能力之间的差

当预测需求与现有能力之间的差为正数时,很显然,就需要扩大产能,这里要注意的是,当一个出产运作系统包含多个环节或多个工序时,能力的计划和选择就需要格外谨慎。一个典型的例子是:70年代,西方发达国家的航空工业呈供不应求的局面,因此,许多航空企业认为,所拥有的飞机座位数越多,就可以赢得越多的顾客,因而竭力购入大型客机。但事实证明,拥有小飞机的企业反而获得了更好的经营绩效。原因是满足需求的关键因素在于航班次数的增加,而不是每一航班所拥有的座位数。也就是说,顾客需求总量可用“座位数*航班次数/年”来表达,只扩大前者而忽视后者则遭到了失败。在制造企业中,能力扩大同样必须考虑到各工序能力的平衡。当企业的出产环节很多,设备多种多样时,各个环节所拥有的出产能力往往不一致,既有富裕环节,又有瓶颈环节。而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说,企业的整体出产能力是由瓶颈环节的能力所决定的,这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话,就会形成一种恶性循环,即,某瓶颈工序能力紧张--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。

3. 制定候选方案

处理能力与需求之差的方式可有多种。最简单的一种是:不考虑能力扩大,任由这部分顾客或订单失去。其他方式包含能力扩大规模和时间的多种方案,包含积极策略,消极策略或中间策略的选择,也包含新设施地点的选择,还包含是否考虑使用加班、外包等临时措施,等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑的内容。所考虑的重点区别,就会形成区别的候选方案。一般来说 ,至少应给出3-5个候选方案。

4.评价每个方案

评价包含两方面:定量评价和定性评价。定量评价紧要是从财务的角度,以所要实行的投入为基准,比较各种方案给企业带来的收益以及投入回收状况。这里,可使用净现值法、盈亏平衡解析法、投入回收率法等区别方式。定性评价紧要是考虑不能用财务解析来判断的其他因素,例如,是否与企业的整体战略相符,与竞争策略的关系,技术变化因素,人员成本等等,这些因素的考虑,有些实际上仍可实行定量计算(如:人员成本),有些则需要用直观和经验来判断。在实行定性评价时,可对未来实行一系列的假设,例如:给出一组最坏的假设:需求比预测值要小,竞争更激烈,建设费用更高等等;也可以给出一组完全相反的假设,即最好的假设,用多组这样的区别假设来考虑投入方案的好坏。

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