企业战略

什么是企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包含竞争战略,也包含营销战略、进展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业人才战略是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,区别的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。

影响企业战略的因素

第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的历程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包含了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境紧要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包含了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。

同时战略经营管理也和内部因素是相关的。内部因素包含两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

第二是企业文化,企业文化对企业战略的影响紧要包含以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):

1、决策风格

2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍

4、主导价值观

5、文化冲突

企业战略的三种状态

战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式,可以分为:拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

拓展型战略

拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,紧要适合行业龙头企业、有进展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包含:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

1、市场渗透战略

市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大出产规模、提高出产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提给新产品实现渗透。

市场渗透战略是比较典型的竞争战略,紧要包含:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、进展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

2、多元化经营战略

多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,紧要包含三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营危机,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投入危机。

3、联合经营战略

联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济进展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的进展。在工业发达的西方国家,联合经营紧要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股企业(母企业)以资本为纽带建立对子企业的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团实行互控和以大出产企业为核心对子企业实行垂直控制两种控制方式。在我国,联合经营紧要是采用兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略紧要可以分为:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,紧要包含垂直一体化(出产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(出产企业同销售商联合)、后向一体化(出产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合,可实现资源共享,降低综合成本。其缺点是经营管理幅度加大,不利于资源调配与利益关系的协调。

企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为:集团核心企业(具母企业性质的集团企业)、紧密层(由集团企业控股的子企业组成)、半紧密层(由集团企业参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团企业的关系以资本为纽带,而松散层同集团企业的关系是以契约为纽带。集团企业同紧密层组合就可以构成企业集团,集团企业与企业集团的区别在于:集团企业是法人,企业集团是法人联合体,不具法人资格。集团企业内部各成分属紧密联合,企业集团各成分属多层次联合。

企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营行为的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并危机。

企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大出产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致经营管理失控。

稳健型战略

稳健型战略是采取稳定进展态度的战略形态,紧要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营危机,但进展速度缓慢,竞争力量弱小。

收缩型战略

收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,紧要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、经营管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、进展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(紧要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营行为的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的进展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统经营管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

企业战略特征

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹实行的总体性、指导性谋划,属宏观经营管理范畴,具备指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、危机性六大紧要特征。

一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的进展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理行为中起着导向的作用。

二、全局性

企业战略立足于未来,通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入解析,结合自身资源,站在系统经营管理高度,对企业的远景进展轨迹实行了全面的规划。

三、长远性

“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远进展的思考,确立了远景目标,并谋划了实现远景目标的进展轨迹及宏观经营管理的措施、对策。其次,围绕远景目标,企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗历程,除根据市场变化实行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改,具备长效的稳定性。

四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实,也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争,企业战略需要实行内外环境解析,明确自身的资源优势,通过设计适体的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力,推动企业长远、健康的进展。

五、系统性

立足长远进展,企业战略确立了远景目标,并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略,决定企业经营方针、投入规模、经营方向和远景目标等战略要素,是战略的核心。本书讲解的企业战略紧要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境解析,侧重市场与产品,对自身生存和进展轨迹实行的长远谋划;职能部门战略是企业各职能部门,遵照决策层的战略指导思想,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系实行的总体性谋划,比如:策划部战略、采购部战略等。

六、危机性

企业做出任何一项决策都存在危机,战略决策也不例外。市场研究深入,行业进展趋势预测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态选择科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的进展。反之,仅凭个人主观判断市场,设立目标过于理想或对行业的进展趋势预测偏差,制定的战略就会产生经营管理误导,甚至给企业带来破产的危机。 七,适应性

企业战略应使企业具备一定的适应环境的能力。

八,稳定性

企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。

九,现实性

是在客观的基础上建立的,一切从现有的起点出发。

十,创新性

企业战略的创新性源于企业内外环境的进展变化及市场竞争的需要,守旧,缺乏特色的企业战略是无法适应时代进展和市场竞争的。

企业战略的构成要素

企业战略由以下四个要素组成。

(1)经营范围。经营范围是指企业从事出产经营行为的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的出产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。

(2)资源配置。资源是企业从事出产经营行为的基础,包含实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展出产经营行为。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的出产和进展。

(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手区别的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。

(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、出产技术、销售网络、商标等,实行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同紧要是指以下几项:

①投入协同:即共同实行研究开发、共同出资开发新领域等。

②共享资源:如共同利用人员与设备。

③销售协同:共同利用现有销售网络。

④经营管理协同:共同利用先进经营管理方式和经验。

正确认识何谓战略

中国很多企业,在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销,不能好好的静下心来思考;但更多的原因却出在对战略经营管理的认识不够或错误认知,存在着很多的误区。

现在,很多企业都把策略当成了战略,就是把做什么、怎么做当成战略了,把具体的操作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是先确定要做什么事情,在这个既定的前提下,将怎么组织人,怎么组织钱,怎么来打市场作为企业的战略。这么做,实际上意味着企业没有战略,而是直接到了策略层面。

还有一些企业,比如已经投入布局了几个行业,他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略,这是把目标替代为战略了。

战略 策略 战术 即战力

战略:

是目标和策略的组合,企业远景、使命、 命题等的全局规划和方针及定位。战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

策略:

是创造持久的竞争优势。
是提给指导思想和行动的框架。将战略转化为具体目标,计划,行动后的绩效。

战术:

是执行策略或战略的手段。
是执行策略的行动技术。

即战力:

就是即使进入全新的环境,也能够通过冷静地观察发现事物的本质,继而迅速做出正确的判断与计划的专业能力。
外语能力、专业能力、解决问题的能力是三大基本能力。

先搞清楚概念

战略首先是一种选择、一种取舍。
所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略。
企业的进展战略和企业的经营策略是相互依托的。
企业在制定其战略和策略时如果概念混淆,把策略和战术问题当做战略问题来思考,这会导致企业的方向性错误。

战略的衡量标准

决定战略成功的根本要素:

  • 企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。
  • 企业战略方向与规划必须以核心竞争力为依托或者是在强化自身的核心竞争力,而这一竞争力必须能够同行业成功关键要素咬合在一起。
  • 很多企业做战略,都存在盲目操作的问题,解析完了自身的能力,然后就实行战略规划,光有能力有什么用啊。比如说我现在有大量的资金,似乎就可以投入房地产,问题是房地产行业关键是靠关系,有钱又有什么用。这一点非常关键,一定要解析核心竞争力和关键成功要素,然后才有成功的可能。战略经营管理上有这样一句话,战略要一次做成,从这角度看,我们就不难理解了,这是战略的规律。

需要注意的是,行业的成功关键要素是在不断变化与进展的,在行业的区别阶段,行业的成功关键要素是区别的,所以企业要不断进展新的核心竞争力,要考虑怎样同行业将来的成功要素相匹配。这一点不难理解,当行业竞争进展到一定阶段,同一竞争领域的企业之间的核心竞争力相差无几的时候,决定企业能否突围的行业关键要素一定会发生变化。

战略的形成是一个科学的规划历程,只要内外环境没有根本性的改变,行业竞争制胜的关键要素没有改变,企业的战略就不需要调整,只要坚持下去就会实现既定的目标,不能被眼前的一些变化所左右。战略目标的实现是有一个实施期的,并非一蹴而就。很多跨国企业刚进入中国市场时,连续亏损,但他们仍然坚持了下来,最后取得了不错的成绩。 当然,在经济全球化的时代,环境的变数呈几何状增长,技术升级越来越快,资金流动愈加频繁,因此企业必须严密关注环境的变化。

战略执行体系

战略确定了,怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略(方向)、策略(组织)、战术、即战力四个层次构成,这四个层次缺一不可。但在实际操作当中,企业一谈战略执行,就是定指标、配资源,超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层,执行层上去了。

所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去,就需要形成计划。小企业一般可以合二为一,但是集团化战略规划,一定要分两步来做,一定是要先形成策略。

在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织,组织传承战略,决定因素在组织上,落实在组织上。需要强调的是,这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构,更多是指组织状态与布局,组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。

组织是由三个要素构成的:

一个是组织结构;
一个是流程,
一个是责权体系,

三个组到一块才形成完整的组织。企业如果只抓其中一块,比如说单独实行流程变革而没有结构和责权的调整来配合,往往容易导致失败。

人是为组织服务的,所有的人要匹配组织,资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。

比如,一个集团企业,看好旅游产业,于是去投入连锁酒店和相关产业,这样一个战略必然带来组织机构里面多了一个旅游板块,这个旅游板块运作不是孤立的,它要跟集团的其他资源相匹配,比如其它业务板块富裕的钱可能需要财务集中,原有的一些业务可能需要调整等等,任何调整都会带来流程的调整问题,流程节点上就有责权体系调整的问题。所以战略下来之后,首先面对的是组织问题。

绩效考核体系的价值

从战略角度而言,绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具,而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败一个重要原因在于绩效考核体系设计失误,尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”,中层偏一偏,整个组织下来之后就会离题万里。

企业的绩效经营管理体系必须从战略角度设计,并且企业的战略最后一定要落实到绩效经营管理体系上。

原因有二:

一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情;
二是执行者即使理解了愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。

我们从战略规划或者说推导的历程来看一下绩效考核体系的价值。

首先企业要做行业的取舍与选择,比如企业做不做餐饮;如果通过各方面解析确定了要进入餐饮业,再就要解析如何布局了,这就进入执行阶段了,企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点;战略路线确定后,剩下就是人与组织搭配的问题了,简单说,就是合适的人做合适的事;最后,以战略为导向,设定企业相关的激励机制与业绩评价体系,评价体系明确了,企业自然会朝着既定战略目标迈进。

总结:集团化战略执行步骤

首先企业要做行业的取舍与选择
解析如何布局进入执行阶段
确定战略路线
人与组织搭配
最后,以战略为导向,设定企业相关的激励机制与业绩评价体系。

企业战略落实中的问题

在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的进展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。

战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考实行战略解析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。

战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包含外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标经营管理”(Management By Objects)能够成为在经营管理学历史上有着深远影响意义的概念了。

企业战略的案例解析

案例一:沃尔玛

1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的进展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛企业的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。1962年,沃尔玛企业开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速进展之路。1983年,第一家山姆俱乐部建立。1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货企业的总和,而且至今仍保持着强劲的进展势头。

截至2001年4月15日,该企业在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该企业控股,实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的进展,不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信,“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富,1992年美总统自由勋章获得者,沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过:“我们的老板只有一个,那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单,只要他改变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问,请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上,而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适;店门口的欢迎者较其他同行更主动热情;收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬;当任何一位顾客距营业员3米的时候,营业员都必须面向顾客,面露微笑,主动打招呼,并问“有什么需要我效劳的吗?”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”,都会得到“殷勤、诚恳的接待”,以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是:“一件商品,成本8毛,如果标价1元,可是销售数量却是1.2元时的3倍,我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图”。所以,沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中,沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而,维持长期低价并不是一件轻而易举的事,沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货,其雄厚的经济实力使之具备强大的议价能力。更重要的是,沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润,而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系,保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛仅为平均29天付款,大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流经营管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方式被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包含三部分:

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选,包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具备高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用。同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年,沃尔玛已拥有30个配送中心,2000多辆运货卡车,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输,而凯马特只有5%,其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2-3%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用,使配送中心,供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一,每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,商品损耗率仅为1.1%,而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

三、“一站式”购物新理念

在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包含食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外,沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型:

  • 免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米,有近400个免费停车位,而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
  • 沃尔玛将糕点房搬进了商场,更设有“山姆休闲廊”,所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
  • 店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关状况,有助于减少盲目购买带来的危机。
  • 店内设有阑克施乐文件处理商务中心,可为顾客提给包含彩色文件制作、复印,工程图纸放大缩小,高速文印在内的多项服务。
  • 一次购物满2000元或以上,沃尔玛皆可提给送货服务,在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
  • 另外,深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务,移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元;它还代理销售润讯的通讯产品,代收各类机型的台费,各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上,沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国,它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比,从南加州到奥克拉荷马,沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店,沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外,沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人,坚持让员工从企业的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年,该基金只有440万美元,到1983年已达9850万美元,随着沃尔玛的成长,该基金也不断增加。1982年,沃尔玛发给每一位员工的红利,相当于其年薪的5.6%。此外,沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买企业股票,企业补助15%的价款。沃尔玛股票从80年代起成为纽约证券交易所的明星,从1977年到1987年,股票价格上涨了20倍,1992年,沃尔玛企业董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细,20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联,沃尔玛的每个基层店,都挂有这样的标记牌:“今天我们企业的股票价格,就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员(EMPLOYEE)”,而是被称为“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌,除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众区别。”为提高员工士气,沃尔玛还设有一连串奖励办法,如地区明星奖,特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在企业刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人,给予训练,并鼓励他们提出问题。企业非常重视对职工的培养和教育,在总部和各级商店开设各类培训班,利用晚间上课;并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院等培训组织,专门培养高级经营管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力,并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高经营管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意,而是要创造一种环境,让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如,沃尔玛的先进情报资讯系统,为分店经理提给了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投入购置了专机,定期载送各分店经理飞往企业总部,参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随企业规模的持续扩大

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