核心能力是企业在长期出产经营历程中的知识积累和特殊的技能（包含技术的、经营管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人区别的一种能力。

企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位经营管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业进展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和经营管理的重要理论之一。它的产生代表了一种企业进展的观点：企业的进展由自身所拥有的与众区别的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡咨询企业的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具备使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力紧要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的解析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、经营管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。

核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家企业以打造学习型企业为目标，执照“学习型组织”经营管理理论实行企业再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推进企业与员工共同进步、共同进展。企业要求全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创建学习型组织当成企业经营管理革命的武器，通过创建行为，使企业经营管理模式从“制度加考核”转变到“学习加激励”上来；在学习态度上，变被动学习为主动学习，将学习转变为创造力，变成企业基业常青的有效工具。在学习方式上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。企业通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、经营管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务经营管理、精益出产等先进的经营管理方式和经验以及法律、法规方面的知识，企业采取专题培训与班前会相结合，利用专题辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，促进员工提高知识水平、业务能力和综合素质。在创建学习型组织历程中，企业坚持做到学习有计划、内容有安排、历程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强创造自我、扩展未来的能量。

第一类,基于整合和协调观的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累历程涉及企业区别出产技巧的协调,区别技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以很快发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。

第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等认为企业中难以完全仿效的有价值的组织文化是企业最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在企业的文化中,表现于企业的诸多方面,包含技巧和知识。技术价值观系统和经营管理系统。麦肯锡企业的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核心能力是某一组织内部一系列互补的技术和知识的组合,它具备使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于企业的各方面能力中。

第三类,基于资源观的核心能力。杰伊·巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是企业成功的基础,这些资源是保证企业持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔认为,区别企业之间在获取战略性资源时,决策和历程上的差异构成了企业的核心竞争力。企业只有获得战略性资源, 才能在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源识别、积累、储存和激活历程中独特的能力。

第四类,基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特认为,企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心竞争力是企业在研究开发?出产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏。

第五类,基于系统观的核心能力。该学派认为,核心能力是提给企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能，互补性资产和运行机制的有机结合，它建筑于企业战略和结构之上,以具备特殊技能的人为载体,涉及到众多层次的人员和组织的全部职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。企业的真正核心能力是企业的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。

关于核心能力的内涵，从区别的角度出发有区别的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但对核心能力特征的理解却大同小异。企业核心能力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力至少具备三个方面的特征：

（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；

（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；

（3）核心能力具备持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具备一定的刚性（ Leonar-Barton，2000）。

综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特征

1．价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面：

（1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具备核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。

（2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。

（3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具备独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具备特殊的贡献。

2．资产特征：专用性资产 对企业核心能力的投入是不可还原性投入，因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产，具备“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性，因为核心能力具备历史依存性，是企业积累性学习的结果，也即企业的“经营管理遗产”，它使仿制者处于时间劣势，即使仿制者知道核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同时又对企业本身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对企业产生一种推动作用，激励企业员工为共同的目标而努力。

3．知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具备信息特征的显性知识很容易被仿制，而具备方式论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具备“普遍模糊”的特点。因此，“核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式”。

从企业自然进展的历程来看，优秀的企业在各种能力因素的复杂演变历程中，逐渐形成了自己的核心能力，塑造了企业的个性。尽管企业核心能力的形成比较复杂，并且因企业性质、目标区别而有所侧重和差异，就如找不到完全相同的两片树叶一样，但我们完全可以将其概括为内因与外因两种。企业核心能力形成内因是企业自身内部因素，外因是企业外部环境因素。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。

企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。外部环境因素紧要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。产业环境因素是指与产品所处产业直接相关的因素，紧要包含企业间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指企业核心能力的形成发生间接影响的因素，紧要包含自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。

企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。通过前面解析可知，外部环境因素具备诱导、推动企业核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才能实现核心能力的形成效能，形成企业自身的核心能力。本文认为决定和影响企业核心能力形成的紧要内部因素有三个：资源与能力、创新、人力资本、经营管理机制和企业文化。企业核心能力形成是企业自身内部因素与外部环境因素共同作用的结果。

核心能力形成的内因作用机理

由于在事物的进展历程中外因只是条件，内因才是起决定性作用的。所以，企业进展中的外部环境因素，是企业核心能力形成的外在条件，对企业的作用可以看作是一种随机涨落力的作用；其形成的关键是企业内部资源与能力、创新、人力资本、经营管理机制以及企业文化等五个因素之间的整合协调作用。

资源与能力是企业核心能力形成的基础。随着知识经济时代的到来，顾客需求的多样化，经营危机的增加，市场竞争更加激烈，企业要想在竞争中脱颖而出，就必须要构建企业自身的核心能力以形成竞争优势。这就要求企业必须在资源上具备价值性、稀缺性、难以模仿性等特点，通过资源的有效积累与合理配置、赋予资源的异质性来获得企业核心能力。因此，企业保持竞争优势的关键在于企业内部的资源和能力，而这些资源和能力又构成了企业核心能力的基本要素，是企业核心能力形成的基础。

创新是企业核心能力形成的根本。要在强手如林的竞争中获得竞争优势，除了自然垄断，就只剩下创新这条路了。模仿也能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，如日本在战后通过大量购买国外技术专利，模仿欧美的先进技术，在很短时间内使企业技术获得长足进步。但是，企业在模仿阶段还不具备核心能力，因为简单的模仿不能产生企业的独有专长，必须在模仿学习的基础上，通过吸收、消化、综合、创新，才能使企业能力质跃到核心能力。本田摩托车技术是在综合世界上500多种摩托车技术、创新出独一无二的发动机技术专长后，才真正拥有了核心能力。企业创新远不止技术创新，还包含经营管理创新和组织创新，对这些创新实行有效整合后才会形成企业的核心能力。

立足于资源和能力，企业在创新的基础上对有关要素实行有效整合与协调，才能够形成企业的核心能力。企业核心能力具备整体性，要求企业核心能力形成要素达到最佳或比较合理的动态组合。企业不断创新使得形成企业核心能力的形成要素不断改变，形成企业核心能力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合和协调创新后的要素，使其贡献于企业核心能力这个整体。这里的整合与协调包含纵向与横向两个层面。纵向层面的整合与协调，紧要是自上而下的整合与协调关系。如，对企业区别资源的整合，形成企业的某一能力，对区别能力的整合，转换为企业的核心能力，对区别的业务单元整合，形成企业独特的产品或服务。横向层面的整合与协调是每一层级内部之间的整合与协调。如在能力层面上，需对企业的制造能力、营销能力、创新能力等实行有机整合与协调。单一的资源和能力无法形成核心能力，只有经过高度整合与协调才能产生强大的核心能力。

在企业核心能力的形成历程中，人力资本和经营管理机制也发挥了极为重要的作用。人是最具备能动性的无形资源的载体，只有运营这些资源的人才可能使有形资源与无形资源相互作用，形成能力，进而形成企业的核心能力。因此，企业核心能力的形成是人的主观能动性得以充分发挥的结果。而经营管理机制这一因素比较特殊，它不是一个影响企业核心能力形成的直接因素，而是作为企业核心能力其他形成因素的服务工具，推动其他形成因素形成发生功能上的耦合、裂变、系统化、强化，发挥出企业整体大于部分之和的组织效应，从而最大可能地发挥出各个因素的潜力，发挥出共同的作用，最后形成企业的核心能力因此，经营管理机制是企业核心能力形成的根本保障。

当企业核心能力形成之后，核心能力是靠企业文化来体现和维持的。优秀的企业文化不仅是核心能力生成的加速剂，而且是核心能力得以持久的粘合剂。

也就是说，优秀的企业文化能够创立员工真心向往的共同愿景，使他们对企业目标产生真心的追求和持久强大的精神动力。而缺乏优秀文化的支撑，企业就缺乏一种向心力和凝聚力，成员的智慧不能发掘，核心能力也就成了无源之水，无本之木。因此，企业文化得以体现和保持企业核心能力的重要途径就是利用其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力资本的智慧，一方面通过将知识转化为价值；另一方面通过节约产品的研发成本、制造成本、营销成本和经营管理成本等途径来影响企业核心能力的形成和维持的。

由于核心能力具备上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的识别就变得非常困难，而且在大多数文献中引证的企业案例往往带有事后追溯的特征。也就是说，一个企业之所以成功，是因为它已经成功了；一个企业之所以具备核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后解析），寻找识别核心能力的途径，从而帮助企业培育、巩固、应用和转换核心能力，以取得持续的竞争优势。 识别核心能力的基本方式有两种：一是以行为为基础；二是以技能为基础.这两种方式虽然有助于企业识别其重要行为和关键技能，但有一个很大的缺陷，就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的识别应该从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（行为）、内部（企业）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

1．价值链解析

核心能力的价值链解析实际上是以行为为基础的。企业是一个由一系列行为组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些行为的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些行为就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与行为的一个细微但却重要的差别是：行为是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。

价值链解析是一个很有用的工具，它能有效地解析在企业从事的所有行为中哪些行为对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列行为组成体系以建立竞争优势（波特，1997）。价值链解析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的行为。真正的核心能力是关键的价值增值行为，这些价值增值行为能以比竞争者更低的成本实行，正是这些独特的持续性行为构成了企业真正的核心能力。

20世纪70年代后期，美国通用电气有限企业的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下企业和无线电设备企业等竞争者对GE企业造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的行为——松下企业是在零配件方面，而无线电设备企业则是在零售方面。尽管他们提给的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值行为各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。

2．技能解析

从技能角度解析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德紧要也是从技能着手解析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具备某些与众区别的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具备一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量经营管理上具备优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。

业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的行为，大多数战略行为包含一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。

一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，企业具备能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。

3．资产解析

资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化.因此，企业内的专用性投入是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投入可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势紧要来自于无形资产的专用性投入。

无形资产紧要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产（ Broo－king，1998）。我们看到卓越企业的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：

（1）市场资产：产生与企业和其市场或客户的有益关系，包含各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。

（2）人力资产：体现在企业雇员身上的才能，包含群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业经营管理技能等。

（3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，包含技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。

（4）基础结构资产：指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包含经营管理哲学、企业文化、经营管理历程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。

人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐企业的核心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐企业成功地使消费者相信其具备秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投入、学习和积累的结果，从而具备难以模仿和复制的特征。

4．知识解析

正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼（Polanyi）关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业实行知识解析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识（Know-what）；知道为什么的知识（Know－why）；知道怎么做的知识（Know－how）；知道是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能象人一样具备认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。

核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度解析，企业之所以具备核心能力，它提给的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，解析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方式有两种：一是核心能力的顾客贡献解析；二是核心能力的竞争差异解析。

1．核心能力的顾客贡献解析

顾客贡献解析与价值链解析的紧要区别在于顾客贡献解析是从企业的外部出发，解析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全历程解析。从这个角度看，可以把本田企业在发动机方面的技能看作是核心能力，因为顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提给了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清：顾客愿意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此解析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。

2.核心能力的竞争差异解析 

波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具备吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有区别于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，从与竞争对手的差异性角度解析核心能力有两个步骤：（1）解析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；（2）解析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业区别于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具备的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。

企业核心能力测度是以企业战略与企业能力理论为基础，借助多种数量解析方式和技术，对企业核心能力的性质、内容、要素及其变化实行多层次、多维度的解析。企业核心能力的测度，有助于企业认识自身各方面的能力及明确现有核心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心能力中充分收益；有助于企业在对已有核心能力深刻理解的基础上，规划和建立未来的核心能力；有助于企业在进展历程中，不断监测核心能力的增长，以便对企业的战略实行不断地调整和修订，从而使企业获得基于核心能力的可持续成长。

(1)设计的目的与原则

企业核心能力测度指标体系，就是一系列相互联系的、相互作用的若干要素构成的有机整体，它是实行企业核心能力测度的前提与基准，只有遵循统一的标准和方式，才能对企业的核心能力做出正确的测度，进而为下一步提出基于核心能力的企业战略给予有效地支持因此，在设计指标体系时，应当遵循如下原则

第一，科学性原则指标的设计要遵循客观规律，指标体系中各指标的关系能够正确地反映事物之间的相互联系，同时，各个指标的概念要科学、确切，要有精确的内涵和外延

第二，层次性与系统性核心能力本身具备一定的层次结构，是具备特定层次结构的系统因此，核心能力测度采用的指标体系也要具备与之相适应的层次结构与系统性

第三，全面性指标体系要力求全面反映核心能力，反映其各个层次与维度方面的属性，做到既能反映其定量属性，也能反映其定性属性；既能反映其可明言的成分，也能反映其缄默成分

第四，可测性企业在实行核心能力测度时，应尽量以可验证的数据及资料作为评价的依据如果测度指标是定量的，就要能获得真实可靠的系列数据；如果测度指标是定性的，就要求能够通过等级分明的评价标准实行评分求值获得

第五，合理有效性核心能力测度指标能合理有效地反映核心能力的本质与特征。

(2)企业核心能力测度指标体系的总体框架

核心能力测度本身是对企业核心能力构成的一个检验，通过这种测度能有效发掘企业的核心能力，并通过与企业战略的有效整合，为企业战略提给有力的支持与保障，并使企业战略在企业区别经营管理层面得以有效执行。但是，企业核心能力的测度是一个多因素判断历程，在这些所有的指中，除了有直接量化的指标外，还有定性指标，它们之间存在着难以直接比较的问题，缺乏可比性。如对“售后服务质量和用户满意度"的评价就只能用“较高”、“较低"和“高"等这些非定量的模糊性词语来表达，而不能非此即彼。多级模糊综合评价方式能够较好地处理多因素、模糊性及主观判断等问题因此，该方式是实行企业核心能力测度的有方式。我们可以通过这一方式构建测度模型，并对企业的原始数据实行处理，从而从总体上掌握企业核心能力的状况。

(1)确定模糊测度指标集U(评判因素)

设定企业核心能力测度指标体系为测度指标集合玑并且将U分为三个层次。

第一层为：

U = (U₁,U₂,U₃)=(核心经营管理能力，核心技术能力，核心市场能力)；

第二层为反映第一层的测度指标，即：

其中，k=l，2，3；m表示第一层第k个指标下所包含的第二层测度指标的个数。

第三层为反映第二层的具体指标，即：

其中，n表示第二层中第U_kh个指标下所包含的第三层测度指标的个数。

(2)确定评价集V并对其赋值

评价集是对各层次指标的直接描述和表征方式，可采用等级评价。本文采用五等级评价，确定模型中各测度指标的评价等级为五个，并相应地对区别等级分别赋值，即：

V = (V₁,V₂,V₃,V₄,V₅)=(强，较强，一般，较弱，弱)=(10，8，6，4，2)。

(3)确定单因素评价矩阵(隶属度矩阵)R

在企业核心能力测度中，指标体系中的各指标与评价集之间的关系用隶属度来表示。也就是说，对于u_kh中的每个测度指标x_kh1按照评价集矿的等级评定出x_kh1对V_j的隶属度，由此组成单因素评价矩阵R，即：

对于指标x_kh1的隶属度，在这里采用模糊统计法实行处理。相关专家会根据经验和相关知识，结合企业具体状况，按预先划定的评价等级，对各项指标进

行评价，然后依次统计被评价因素属于某等级V_j(j = 1,2,3,4,5) 的频数，进而计算出被评价因素对该等级的隶属度。例如，对于指标u_kh1 ，给出等级j的测评人数占全部测评人数的百分比，即为指标u_kh1 作出的第j级评语的隶属度 。

④计算模糊综合隶属度值集B

由单因素评价矩阵尺肋及评语集矿可得各具体指标的评分为：

(4)确定各指标权重集W

由于具体指标的重要程度一般在对应的指标集中有所区别，所以要对各级指标分别赋予相应的权重。权重的确定常用德尔菲法(Delphi)、模糊数学法(Fuzzy)和层次解析(AHP)法等。本文采用层次解析法，即将复杂的核心能力测度指标体系层次化，通过专家对两两因素之间的相对重要程度的比较和判断，建立判断矩阵，运用相应的数学方式实行解析和处理，以得出区别指标间的相对重要性权重。其具体步骤如下：

第一步，对企业核心能力测度指标体系建立递阶层次结构模型。层次结构模型由总目标层A、一级子目标层B、二级子目标层C和具体指标层D组成。

第二步，对B层、C层、D层的要素分别以各自的上一级层次为准则实行两两比较，通常采用1-9级及其倒数的评定标度来描述人们对各要素的相对重要性。

指标重要性判断矩阵中元素的取值

按照上表，得到B层的判断矩阵B = (b_ij) (且)，b_ij表示以A为准则要素b_i对要素b_j的相对重要性。同理，可得以要素b_k为准则的C层判断矩阵及以要素为准则的D层判断矩阵，其中k=1,2,3。

第三步，确定同一层次各要素对上一层次某要素的相对重要性的排序权值。由于人们认识上的片面性、多样性和系统的复杂性，上述各判断矩阵并不能保证完全的一致性，即不能保证成立，因此，必须对上述判断矩阵实行一致性检验。通常用本征向量法求判断矩阵的最大本征值λ_max实行一致性检验，但当矩阵的阶数n＞3时计算的复杂性就大大增加，这里我们采用Saaty给出的求λ_max的近似值方式。

具体算法如下：

a．判断矩阵中每行元素连乘并开n次方，即

b．求权重

c．判断矩阵中每列元素求和

d．计算λ_max的值

求出相应的λ_max值后，和n阶矩阵的临界本征值