企业治理文化是指股东、董事、监事、经理人员、重要员工等企业利益相关者及其代表，在参与企业治理历程中逐步形成的有关企业治理的理念、目标、哲学、道德伦理、行为规范、制度安排等及其治理实践。

根据定义可以将企业治理文化的要素按其内在和外化分为观念层、制度层和行为表现层这三个层次(见图1)。

企业治理文化的观念层包含企业宗旨、企业治理目标、理念等，是企业治理文化的内核。

制度层是在观念层的指引下，体现观念层实质内涵的各种成文或不成文的制度和规范，企业治理的制度或结构可以划分为两大类:一类是正式制度(FormalInstitution);另一类是非正式制度(InformalInstitution)。非正式制度是指由文化、社会习惯等形成的行为规范(Norm)，这些规范虽然没有在正式合同中写明，从而不具备法律上的可执行性，但却实实在在地发挥作用。正式制度可以有狭义与广义之分。狭义的正式制度是指只适用于单个企业的“特殊契约”，包含企业章程以及一系列具体合同等。广义的正式制度则还包含适用于所有企业的“通用契约”，包含政府颁布的一整套法律、条例，如破产法、企业法、劳动法、证券法、企业兼并条例等。制度层是观念层与行为表现层的中介，是企业治理的核心理念的具体化和体现。

行为表现层是企业治理实践的最终外在表现，由制度层直接决定，表征了企业治理的各种个性特征，如董事会规模、构成以及结构、董事会决策方式、董事会与经理层的关系、股东大会的作用、股东大会或董事会会场氛围等。

(一)会司治理文化是在会司治理实践中逐步形成的

企业治理的中心是确定企业目标和战略，通过监督经理人员的行为，合理划分他们的权利和责任，均衡协调相关人员的利益等措施发挥作用。企业治理实践紧要包含四种行为:(1)明确各利益相关者的权利与责任;(2)制定企业长期进展战略;(3)对企业重大事项作出决策;(4)监督经理人员行为。值得强调的是，企业治理与企业经营管理是两项具备区别又有联系的行为。如果说，企业治理关心的是“企业向何处去”，那么，企业经营管理关心的是“使企业怎样到达那儿”，也就是说，经营管理是在一定的时间内通过业务经营，如研究开发、出产、营销以及财务、人事等行为实现具体任务目标。在企业经营管理的长期实践中会形成企业经营管理文化，既通常所说的企业文化或企业文化。因此，企业治理文化与经营管理文化是有区别的。

(二)一个会司的治理文化在很大程度上决定了该会司的治理结构

企业治理结构是由一系列具体的制度安排构成的，它与企业治理文化的制度层相对应。而企业治理文化的制度层是观念层—企业宗旨、治理目标、理念等的具体体现，并由观念层决定。由于企业治理文化的观念层比较稳定，不容易变化，因此，特定的治理文化就决定了特定的企业治理结构。

(三)企业治理文化的核心组织载体是董事会

董事会是企业治理的核心。它是企业利益相关者代表组成的议和体，董事会会议是各相关者利益发生冲突与妥协的紧要场所。在董事会中，来自区别方面、具备区别利益取向和文化背景的利益相关者代表通过参与董事会事务，将各自的文化交织相融在一起，并形成了企业治理文化。

(四)会司治理文化形成与变迁的基拙是紧要利益相关者之间的相互信任与协调一致

与企业内部纵向行政经营管理系统区别，企业治理系统是一个横向制衡系统。参与企业治理的利益相关者及其代表是平等的，并且通过一致同意或在必要时通过投票达成决议。股东大会、董事会(监事会)以及经理层之间是委托—代理关系，而非领导—被领导关系。因此，企业治理文化形成与变迁无法通过最高领导强行推动的方式实现，而只能在紧要利益相关者在相互信任的基础上一致同意而逐步形成或变迁。

企业治理文化的形成受到多方面因素的影响。这些因素紧要包含:

(一)民族或地区文化传统因素

区别国家在组织形式上的差别是受其文化传统影响的。进一步而言，一个国家或地区对企业治理模式与企业法的选择也是受其文化与意识形态影响的。因此，区别的民族文化往往对应着区别的企业治理模式，如盎格鲁一撒克逊文化对应英美模式、日尔曼文化对应德国模式、大和文化对应日本模式、儒家文化对应东南亚模式(家族控制模式)。不仅如此，即使在同一个国家或地区，区别区域的亚文化也会形成区别的企业治理文化。

(二)法律环境因素

企业是经济生活中最普遍、最基本的组织形式，各国或地区均通过立法对企业治理结构框架作出了强制性规范。企业治理的法律规范不仅限制了企业治理正式制度的选择，而且反映了区别的企业治理制度文化。由于区别国家或地区法律形成的历史渊源区别，就形成了区别的企业治理法律模式与制度文化。比如美国企业法崇尚股东主义，强调保护股东利益;而德国企业法重视员工等利益相关者的利益，明确规范企业监事会必须有员工代表等。由此可见，区别的法律环境也会对企业治理文化产生影响。

(三)会司经营条件因素

企业是一个开放的经济系统，企业治理与经营管理必然受到企业经营条件因素的影响。这些因素紧要包含企业所属行业、市场环境、企业的资源以及企业规模等。比如在高科技产业，企业的成长与进展在更大程度上取决于企业所拥有的“知识”及其创造能力或者说人力资本，而不是有形资本。

因此，在高科技企业中就必须确立重视知识及其创造、强调协调合作的开放性的企业治理文化。而在一些垄断性行业，如公用事业等产业中，企业就应形成保护社区、政府、顾客等利益相关者的企业治理文化。

(四)企业资本结构因素

企业资本结构因素紧要是指所有制形式、股权结构、股东素质以及融资结构等。这些因素会对企业治理文化产生影响。以所有制形式为例:在国有独资或国有控股的企业中，由于政企不分，可能会导致企业治理文化中行政官僚色彩浓重;而在家族式的企业中，企业治理文化可能带有家族主义色彩，企业内部的治理也许不依据企业法、企业章程等正式制度，而是依赖于家族内部的一整套不成文的规则。

企业治理文化及其影响因素的层次结构系统可见图2。

一、企业治理文化与企业行业选择的相互影响

1 、企业治理文化对企业行业选择的影响

( 1 )行业结构需要一定的经营管理技术系统支持，这个系统与企业治理文化模式的经营管理技术系统是否切合，直接影响企业在行业中持续进展的技术能力。

行业选择之所以要考虑与企业治理文化模式相契合，一个重要的原因就是:如果所选择的行业的经营管理技术系统与企业治理文化模式的经营管理技术系统不切合，它就很难为股东、董事、监事和经营管理者等企业治理的参与成员所接受和学习，行业优势也会因此而难以形成。

一个企业的企业治理文化，是参与企业治理的成员所拥有的经过反复整合已经模式化了的行事方式， 这种方式过去曾卓有成效地适应了一定的生存环境，经过长期相传，又形成了一种相对固定的东西。在这个模式化的体系中，包含着一定特质的经营管理技术系统并以此为基础构成了一定的治理文化。

企业治理文化模式的经营管理技术系统不仅是指物质的经营管理工具，而且是指特定的经营管理艺术。每一个企业治理文化的经营管理技术系统都有某种独特的素质，我们所说的模式化的东西，就是指这种特质。它的稳定性表现在:即使人们具体使用着的经营管理工具改变了，它还会继续存在于新的经营管理工具当中;甚至当人们采用其他企业治理文化传来的经营管理工具时，这种模式化了的特质也会借助其文化的惯性力量体现在其采用的历程中。

正是由于一个企业治理文化模式的经营管理技术系统具备这样的整合力量，一个企业的行业选择所要求的经营管理技术系统如果与之切合，就能得到一种可持续开发的经营管理技术支撑。反之，如果一个企业的行业选择与企业治理文化模式的经营管理技术系统是完全隔绝的，就意味着企业在采用新的经营管理技术的同时还要学会放弃既有的模式化了的经营管理技术能力，使自身已经熟悉并且熟练了的生存手段失效。这意味着处在行业转换当中的人们要承受双重的压力:一方面是学习、理解和掌握新的经营管理技术系统;另一方面是放弃业已成熟了的经营管理技术能力。这样的行业调整与转换，无疑会造成一种文化的断裂，给企业的生存与进展带来极大的困扰。这种困扰包含几个方面:一是既有的经营管理技术和经验突然失灵，造成它们的浪费和流失;二是学习和掌握新的经营管理技术又缺乏足够的时间和必要的条件基础;三是由于没有相应的知识背景和信仰背景，不仅是学习和模仿异质企业治理文化中的经营管理技术与经验很难，而且即便是学，这些技术和经验也很有可能在仿效历程中耗散和变形。因此，将一个企业的行业选择植根于企业的企业治理文化模式之中，尽可能使两个经营管理技术系统相契合.使行业结构的调整历程同企业治理文化的转型保持动态的一致对行业结构的进展具备重要的意义。

( 2 )优势行业形成需要一定的社会人文环境，而企业治理文化模式正是这一环境的内在基础或内在模式。一个企业企业治理文化的价值系统、道德观念等，通过对人的行为和心理的支配，会直接或者间接地影响行业的进展，毕竟任何行业行为都是人的行为，而人又都是被打上了文化烙印的人。因此，一个企业的行业经营管理制度如果与其治理文化相切合，这个经营管理制度的有效性即它的经济、社会功能的实现就有了深厚的基础。就企业治理体系来看，行业选择的合理与否，一个重要的标志就是看它能否将一个企业内外部的人力、财力等所有资源激活并将其有效组织起来推动行业的开发与进展。

2 、企业行业选择对企业治理文化的影响

企业治理文化紧要受到四个因子的影响，即专用资本所有者权益保障因子、创新与开放因子、制度规范性因子和社会责任因子川。企业治理文化通过将重心放在区别因子上达到资源配置最优化，而这种配置恰恰受到企业所在行业的强烈影响。

企业治理文化行业特征是适应企业生存需要而产生的。伴随着企业的产生，其长期生存所必须的基本假设就存在于企业员工和所有者之中，之后这些假设成为企业治理文化的一部分。这一观点与S c h e i n的见解相一致，他解释了成功的行为如何制度化进而转化办企业价值，最后成为潜在的假设。表现在行业影响方面， 企业必须适应行业所要求的某些假设才能生存。与行业驱动假设相适应的行为也会导致成功的结果。这样一来，正如S c h e i n 描述的那样从成功经验中提取处理的价值观和假设凝结为企业治理文化的组成部分。一旦行业驱动假设不为企业广泛共享，那么其行为将与行业市场基本要求发生冲突并威胁企业生存。社会学家还从制度理论的角度对组织与其环境之间的关系实行了广泛的讨论。组织的制度环境是指那些组织必须遵守的成文和非成文的规则，只有这样才能保证组织的合法性、生存和繁荣。从本质上讲，它们反映了特定制度不境中成员的信念、价值观和规范。因此， 行业文化也可以看作是企业治理制度价值观和信念的组织表现之一。

二、企业治理文化对企业行业特征的作用机制

与其他经营管理手段相比，企业治理文化的形成更加依赖于作用效果。文化以假设和相关价值观的形式介人外部环境和内部权力与控制的分配，经过市场竞争的检验，只有与其所处行业环境相融合的部分才能生存和进展。当然，它们之间的联系是松散的，因而对于经营管理者来说仍然存在相当大的选择空间。在此基础上，企业表现出区别的战略、结构和流程。企业治理文化作用既包含与如何经营管理有关的内部控制导向信念，也包含与如何竞争有关的外部导向 信念。 企业 治理内 部控制的 组成部分莫过于企业治理文化和制度规范，由于企业行业差异，两者及其内部之间的作用重心也应该有所区别;外部导向包含处理外界环境所带来的危机等。区别的行业因其本质假设差异内所隐含的危机显然区别，如行业退出壁垒高的行业危机高于对应低的行业、顾客偏好差异及变化大的行业危机高于对应低的行业等。更重要的是行业特征危机本身将对企业如何处理问题产生重要的影响。出于行业驱动文化研究的需要，相应的行业分类系统也有待于进展。过去的行业分类紧要集中在财务、就业量及产出等特征上。

其实，除了上述特征外，员工技术含量、顾客偏好、产品竞争范围、行业成长等都构成了行业文化驱动的重要特征。

1 、文化内部控制导向行业特征

首先，我们将内部控制要素区分为正式控制和社会控制机制。正式控制包含结果控制和行为控制( 或者说流程控制) ，通过它可以对结果和行为实行评估、激励和奖赏进而影响人们的行为方式。企业内部的正式控制还可以分为等级控制和合同控制。

合同控制更多依赖于法律，等级控制更多依赖于制度。合同控制易于理解;等级控制指组织内部所采取的控制，它建立在权威的基础上，包含命令和评估绩效。配置企业治理结构中各机构的成员、会议、政策和程序都是等级控制的一部分。不管控制的目标是在于界定特定的绩效 ( 产出控制)还是特定的历程 ( 行为控制) ，在这种控制之下往往会导致道德、责任或者是竞争意识的缺乏。并且正式控制还被认为有碍于信任的进展。

相比之下，社会控制通过 “ 软”方式引导合意行为，更多地考虑影响他人行为。社会控制基本假设是人们可以最终决定自身的行为:通过社会化和一致的决策流程、强大的价值共享，员工将更加忠于企业;通过建立共同的文化和价值观减少组织成员之间目标差异，以达到影响员工行为的目的。这种影响只有在共享目标、价值观和规范时才能产生作用。也就是说，社会控制只有通过企业治理文化这一纽带才能发生作用。在长期社会控制的基础上，企业之间价值共享还能进一步增强企业内部的信任关系。此外，社会控制还为参与企业治理的成员提给相互支持的氛围从而增进企业内部的相互理解 。尽管社会控制存在正式控制所不具备的种种优点， 但是社会控制并不排斥正式控制，相反社会控制必须以健全的正式控制为基础。

其次，我们必须认识到最优的内部控制机制是由任务的特征决定的，也可以说成是控制机制情境适应性。即:在任务特征和控制机制之间存在适应性。对控制机制的选择取决于任务的两个特征:知识可传递性和结果的可测性。知识可传递性指经营管理者对整个知识传递历程能够理解的程度。结果可测性是指以客观、精确的方式对结果实行评估的能力。

结果控制对于高可测性和知识传递性较为适应，而行为控制则恰恰相反。当两个纬度都较低时 ( 如非常规问题和创新等) ，社会控制 ( 对应于企业治理文化)相对于正式控制 ( 对应于制度)为最佳。

任务的行业特征，包含行业知识密集度 ( 尤其是隐性知识)和行业内企业信息对称程度对内部控制的选择都能够产生重要的影响:知识的可传递性取决于知识符号化和标准化程度特征，这与企业的知识密集性及其知识类型是密不可分的。

2 、企业行业文化外部导向特征

企业治理文化外部导向也即企业治理行为对环境的适应性，来自于企业治理理念与外环境的整合。

在这一历程中会产生企业企业治理独特的行为模式，这种独特的行为模式系统能够反应企业治理文化的个性、特殊性和生命力。对企业治理文化具备重要影响的行业竞争环境根据其复杂和动态程度可以进一步细化为三个纬度

( 1 )产品市场的集中度和复杂性 ( 所在竞争环境的企业数量和差异性) 。企业运作的竞争形势对其企业治理文化的进展是一个非常重要的影响纬度。

企业相对数量 ( 行业集中度)决定了企业所处的市场结构，可以从完全垄断到完全竞争。毫无疑问，完全区别市场结构之下的企业治理文化将存在显著的差别。

( 2 )稳定性或者动态性 ( 行业环境的变化程度) 。行业环境的稳定性或动态性对企业价值观和基本假设有重要影响。如:在高技术行业中，企业所处高度变化的环境促使个体充分发挥他们的创造性，积极行动解决问题。企业最大的需求是创造力和快速开发能力。相比之下，在稳定的市场中企业的行为标准涉及到人际关系、组织之间的相互依赖以及人力资源的进展和稳定。

( 3 )成长性 ( 企业所处行业的成长速度) 。行业成长性能够影响企业承担危机创新能力与组织经营管理和行为，而这些都将反映在企业治理文化中。行业高速成长则意味着更大的不确定性，同时高行业成长还会影响员工稳定性、潜在创新资源。这些都会增加企业对人力资源的重视程度。相比之下，在低成长行业的企业中更加倾向于依靠正式控制如政策、程序来指导员工的行为。许多实证研究表明，行业成长与其技术进步密不可分。新的技术和方式能够减少不确定性并增加行业内企业的出产能力。

反过来说，在高度成长的行业中企业将经历资源充沛、利润持续增长和大量的机会并进一步促进技术创新。在行业成长性方面，我国企业具备明显的自身特征。自1 9 7 9 年起，除了为期不长的打断之外，我国一直保持着高速增长。经济高速增长的同时也必然是绝大多数行业的高度成长。企业经历了前所未有的机遇。客观地讲，我国的企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代，大多数企业并不具备成熟的企业治理文化，其中包含适应高度成长的企业治理文化。一般来说，企业起步阶段，免疫力都很差，也就是说面临的危机比较大。尽管如此，企业却得到了其能力之外的成就。

三、企业治理文化产业特征的现实意义

1 、指导会司治理文化的经营管理方向。

我国企业治理文化所处的阶段决定了企业治理文化建设和进展历程中必然存在众多的弊端。企业治理文化不仅仅存在经营管理手段上的问题，进展方向也非常不明确，特别是在对企业创新性的考虑上常常是有欠考虑。然而，企业治理文化经营管理具备区别的偏重维度，企业首先必须明白企业治理文化经营管理的方向性，然后在此基础上选择适合自身进展需要的方式。比方说，制造业企业间在一定的程度上存在相似性，它们都更加重视创新和冲突解决，创新能力甚至成为影响企业存在与进展的核心竞争能力，因此企业在制定企业治理文化战略决策时，必须认真解析其所在的产业对创新的特殊要求，选择合适的企业治理文化维度及经营管理方式以达到事半功倍的效果。

2 、指导企业治理文化变革经营管理。

企业内部和外部环境变化可能同时导致与这相关的假设和价值观发生相应的变化。但是对于这些变化，经营管理中也可能会忽视企业治理文化的相应调整。如果这样的话，新的文化冲突就很可能出现并进一步诱发企业治理行为中的成员的抵触情绪。于是企业很可能出现企业治理绩效下降，由此带来的压力会迫使企业改革。但是以过往的经验为基础的企业治理文化常常会抵制变化。然而，环境的变化很少导致企业治理文化从假设层次上发生改变，如果这样的话很可能导致重新构造整个产业。相比之下，企业治理文化在价值观层次上发生变化是常有的事情，价值观层次的变化会产生企业改变企业治理文化的压力，如:新的经营管理方式、引进具备区别的文化前景的成员顾问等。也就是说存在两种层次上的潜在力量对企业治理文化产生作用: 假设和价值观。显然，假设层次的变化对于企业来说更加具备影响力。它可能推翻人们在实行商业运作时下意识的思考和行为方式。企业需要新鲜的血液促使假设层成功地转变。价值层面上的革新也存在一定的困难，但原有的成员或许就能够胜任。当然，组织必须经历一个再学习的历程，如国企改革前后的企业治理文化的变更，国企改革之前，政府是企业运作的主导力量，随着产权制度与产权结构的改革，股权结构渐渐多元化，行政干预的力量逐渐减少，企业必须根据自 身所处的新状况重新调配企业治理文化的特质。

3 、为企业治理制度与企业治理文化配合提给参考意见。

制度和文化之间存在着密切的关系，首先，通过简化决策历程，节约交易费用。当企业治理行为中的成员面对错综复杂的环境而无法迅速、准确、低成本地作出理性判断时，他们便会借助于企业治理文化中的价值观念、伦理规范、道德准则等 “ 习惯”实行决策，从而简化决策历程。一个企业的企业治理文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业治理行为中的成员在价值和行为取向上与企业治理文化的系统标准产生悖逆现象，企业治理文化会将其纠正并将之引导到企业治理的价值面和规范标准上来。靠这种协调机制大大降低了交易的成本。其次，减少机会主义，节约监督成本。我们可以通过加强监督和考核以及加大处罚力度等制度安排增加机会主义成本，从而减少机会主义的发生，提高企业治理效率。但这需要较大的监督成本，而企业治理文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识，是企业治理中每个成员都具备的，它的存在可以使人们限制自己的行为，在一定程度上减少 “ 搭便车”现象的发生，从而使人们超出对个人直接利益的斤斤计较，并诱发集体行动。意识形态通过增强个人对于某项制度安排的法理性认同和依赖，能够淡化机会主义行为。

最后，加强对企业相关各方的激励。诺思等制度经济学家认为一定文化作为一种 “ 意识形态” ，不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础，更重要的是它对经济主体创新和进取精神的推动，具备和产权界定匹敌的巨大作用，它可以提给选择性经济动力激励等方面的产出，是有效率的经济组织的基础。人作为一种社会存在，除了物质经济利益之外，还追求安全、自 尊、情感、社会地位等社会性需要。

企业治理文化具备使企业治理行为中的成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业治理文化把尊重人作为中心内容，以人的经营管理为中心。

所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为成员自我激励的一把标尺。同时一种优秀的企业治理文化也强调股东、债权人、员工、顾客、供应方等相关利益人的利益，它不但加强了对企业相关各方的激励，而且企业通过创造除物质激励的其他激励方式来满足区别成员的区别需要， 从而强化企业各方的合作博弈，成为解决企业相关各方激励不相容问题的一个有效途径。

一、企业治理文化的主维度解析

图l展示了企业治理文化的主维度坐标系，A、B两点分别描述了两种区别的企业治理文化模式，其中A模式的特征是高公共性、高变革性、高开放性，B模式的特征是高私人性、高继承性、高封闭性。在企业治理文化形成的初期，其稳定性通常较低，不具备鲜明的模式特征，然而，企业治理文化的模式一旦形成，通常具备长期的稳定性。

例如，要实现从模式B向模式A的转变町能需要经历相当长的时问，并经历许多渐变的中间状态。

1.公共性与私人性

企业治理文化的公共性是通过群体对企业治理文化的共享性和公有性体现出来的。企业治理文化的要素按其内在和外化分为观念层、制度层和行为表现层这三个层次，公共性更多地与制度层面和观念层面相联系。相反，私人性是通过群体成员对企业治理文化的独占性和排他性体现出来的，更多地与企业治理文化中的行为层面相联系。可以认为，公共性与私人性维度是企业治理文化主维度解析的核心变量，与群体概念界定的范围有关。当群体的概念是指国家或地区中的所有组织的集合时，企业治理文化表现出更高的公共性特征；当群体的概念是指某一国家或地区中的单个组织时，企业治理文化表现出更高的私人性特征，但就该组织本身而言，在组织内部，企业治理文化仍然具备公共性。例如，企业企业治理文化作为企业治理文化的最小子范畴，其特征是私人性的，区别的企业具备区别的企业企业治理文化模式和内容。但在既定的企业范围内，其特征是公共性的，表现为企业股东、董事、监事及经理人员共同追求的价值观念。

因此，群体概念界定的范围决定了企业治理文化的公共性程度。范围越宽，企业治理文化的公共性越高，私人性越低；范围越窄，企业治理文化的公共性越低，私人性越高。相应地，我们可以定义出企业治理文化的诸多子范畴。例如，企业企业治理文化、行业企业治理文化、地区企业治理文化等。

图2列出了基于企业治理文化的公共性与私人性维度所定义的各级子范畴。当然，由于组织机构及其行为的复杂性，这些子范畴之间并没有严格的层层包容关系。对那些从事多角化国际经营的跨国企业而言，其企业企业治理文化可能具备行业、地区或国家企业治理文化多元融合的特点。

2.继承性与变革性

企业治理文化的继承性与变革性维度体现着企业治理文化抗性特征的两个相互对立的方向，继承性揭示出群体接受并坚持维持现状的价值取向，而变革性揭示出群体拒绝或要求打破现状的价值取向。通常，企业治理文化的继承性越高，则其变革性越低，反之亦然。但是，企业治理文化的继承性与变革性之间并不具备完全的逆对应性。从企业治理文化的结构看，继承性与企业治理文化的所有层面都有紧密的联系，而变革性紧要与企业治理文化的制度层面和观念层面相联系。从影响力方面看，企业治理文化的继承性居于主导和核心的地位，体现着群体的主流成员追求稳定的保守思想，而企业治理文化的变革性居于从属和边缘的地位，体现着群体的部分成员追求革新的激进思想。

此外，企业治理文化的继承性与变革性维度还受到国家或地区工业化水平和传统文化的双重影响。在一个经济进展相对滞后的国家或地区，企业治理文化的进步将是长期而缓慢的，其根本原因在于传统文化的继承性更强。而在那些具备多元文化特征且经济进展水平较高的地区，企业治理文化通常表现出更积极的变革倾向。例如，与边远地区相比，沿海城市的企业治理文化变革的主动性更高；与中、小城市相比，大城市企业治理文化变革的速度更快、力度更大。

3.开放性与封闭性

企业治理文化的开放性与封闭性特征根源于国家或地区经济的开放化程度。企业治理文化的开放性维度可以用来解析既定层次上的企业治理文化的内部一致性水平和外部的一致性水平。换言之，对于既定范畴内的企业治理文化来说，如果它既易于在范畴内部得到广泛的交流，又易于与范畴外部实行广泛的交流，则企业治理文化的开放性高，反之，则认为其封闭性高。企业治理文化的开放性与封闭性维度有助于解释企业治理文化在既定范围内部进展的不平衡性。例如，即使在美国这样的企业治理文化强度相对较高的国家，仍然存在着许多薄弱环节。

二、企业治理文化的次维度解析

以上的解析表明，企业治理文化的主维度具备双向性，这为在企业治理文化的区别模式实行量化对比研究提给了另一条途径。在企业治理文化现象中，还有3个重要的维度不能通过主维度的量化机制得到合理的解释，这就是企业治理文化的民族性维度、区域性维度与政治性维度，统称为企业治理文化的次维度。图3展示了企业治理文化的次维度坐标系，图中的C、D两点分别对应着两种区别的企业治理文化模式，其中C模式具备低民族性、低区域性与低政治性，这种特征与美国的企业治理文化现状较相似。D模式具备高民族性、高区域性、高政治性，这种特征与许多东南亚国家的企业治理文化现状较相似。

与主维度的双向性特征区别，企业治理文化能次维度是单向性的，具备属性或范围特征，无法量化。而且，随着企业治理文化定义范畴的降低，企业治理文化的次维度还将逐步退化。例如，在解析一个国家或地区的行业企业治理文化特征时，可以不考虑民族性维度的影响。

1.民族性

企业治理文化的民族性紧要根源于文化的民族性。这就使得在区别民族的企业治理文化之间存在着许多显著的差异。例如，尽管美国和德、日同属于发达国家的范畴，但由于民族文化上存在着极大的差异，在企业治理文化的表现上，美国和德、日有明显的区别。美国的企业治理文化通常表现出追求个人主义，重视个人利益，规避不确定程度很低，热衷于冒险，追求物质利益，希望创造一个自我奋斗、充分施展自己才能的环境，外强内弱的企业治理模式正好提给了这样的环境。而德日两国都有悠久的历史，在漫长的集权统治下，人们早已习惯于集权统治，他们对政府民主运作、企业透明经营的要求远没有美国那么强烈，对企业信息披露也没有特别的要求。当然，随着经济全球化的进展，多元文化的融合正在成为文化进展的主导性方向。这将意味着民族性维度的属性意义会不断弱化，但是其影响永远不会消失。

2.区域性

企业治理文化的区域性来源于两个因素，即自然地理的因素和经济布局的因素。自然地理的因素决定了文化融合的可能性和界限。换句话说，地理的自然区划使得群体在交往中倾向以地理上的便利性为原则。这一原则可以解释在那些交通不太发达地区，存在各种民族文化的自然村落。从文化的现代意义上讲，地理的便利和接近使得信息的传播和沟通更加容易，从而使得群体在行为上更容易相互理解、学习和仿效，而这种理解、学习和仿效的历程一经形成，又会进一步积淀成群体的心理定势，并最终演变成某种特定的文化模式。企业治理文化作为一种特定的、与现代经济社会进展相联系的文化形式，同样秉承了文化的区域性特征。类似地，经济布局的因素决定了企业治理文化发生关联的方式和程度。由于企业治理文化现象是诞生在近现代以来的社会文明基础之上的，因此它不可能脱离现实的经济生活而孤立地存在。经济布局是经济行为的构成要素之一，决定了经济行为相互联系的可能性和界限。具备经济联系的群体之间能够更方便地实行信息的交流和文化的沟通。例如，汽车工业与电子工业之间企业治理文化的融合性要远远高于其与纺织工业之间企业治理文化的融合性，这是因为在经济布局方面，汽车工业与电子工业之问的联系更紧密。

区域性维度与企业治理文化的开放性与封闭性维度有着某种程度的相关性。区域性特征界定了企业治理文化的开放性程度及其演变的可能性，但两者不能相互取代。与民族性维度的特征区别，区域性维度将随着经济全球化的进展而逐渐失去其影响力，这就意味着，当企业治理文化的开放性较高时，可以不考虑区域性维度的影响，而当企业治理化的封闭性较高时，则必须考虑区域性维度的影响。例如，当我们研究上海市企业治理文化的状况时，可以少考虑其自然地理特征，而当研究贵州省的企业治理文化状况时，则需要多考虑其自然地理特征。

3.政治性

企业治理文化的政治性维度与企业治理文化结构化特征的制度层面和观念层面紧密相联。一般来说，企业治理文化的政治性和公共性与私人性维度有着某种程度的相关性，随着企业治理文化公共性的提高，政治性的特征通常表现得更明显。例如，尽管日本和美国同属于经济发达国家，都具备相对较强的企业治理文化，但是，从国家层次上观察，两种文化现象之间的政治性差别是相当明幔的：日本企业治理文化的国家导向要强于美国，政治性更明显。企业治理文化的政治性维度还表现在企业治理文化制度层面和观念层面发生变革的推动力方面。对于政治性较强的企业治理文化而言，变革的推动力紧要来自于政策需要或政治压力，具备主观性。而对于政治性较弱的企业治理文化而言，变革的推动力紧要来自于经济进展的需要或市场竞争的压力，具备客观性。

三、维度解析角度的企业治理文化的演变历程及机制

与企业治理文化的结构化解析区别，维度解析提给了一个考察企业治理文化演变历程及机制的新的视角。基于维度解析坐标系，可以确定在特定范畴上的企业治理文化是如何从某个既定的模式渐渐地演变为另一个区别的模式的，即模式的任何变化都意味着企业治理文化的一个或多个层面的持续改进或深刻变革。这种改进或变革涉及两个方面：一是企业治理文化各个层面上的改进或变革；二是企业治理文化强度总体上的改变。例如，随着“社会和谐进展”成为企业治理文化观念层面新的核心内容，从整体上看，企业治理文化将从低公共性模式演变成高公共性模式。需要说明的是，企业治理文化的演变历程通常是非均衡性的，它可能发生在个别维度上，也可能发生在所有维度上。而且，企业治理文化演变的后果也并不总是积极的。美国企业治理文化进展的历程表明，随着国际竞争压力的加大，企业治理文化可能进入某个快速变革的时期，这时的企业治理文化具备强烈的变革性，而一旦危机过去，企业治理文化将进入一个停滞期，表现出很高的继承性。一般来说，企业治理文化模式的演变通常是由与主维度相关的结构化特征的改进或变革引起的，因此主维度解析是研究企业治理文化演变历程的紧要手段。

1 . 建立期

建立期的企业治理文化是指企业开创时期孕育形成的企业治理文化。创新精神在建立期中是最为重要的角色。企业在初创阶段最突出的特点是关心组织成员， 强调创新， 重视个人的创造力与想像力; 人力资源受到重视， 培训、 自 我经营管理、 授权相当普遍; 专业经营管理、 职务与个人技能相匹配在这种价值体系中得到充分体现。 在该阶段， 组织对外部环境的适应能力可以通过组织的开放性、 员工的参与和讨论而得以维持。在初创阶段， 由于参与企业治理的成员之间尚处于磨合期，同时由于个体文化的差异性，企业尚未确立其主流的企业治理文化，企业治理文化的特征是多文化的冲突与交流，决定了在该阶段必然要采取基于人际关系的经营管理模式。很显然， 由于一元的核心价值观尚未形成， 并且参与企业治理的成员各具特色， 可以给组织带来多种选择上的优势，此时的企业治理文化具备极强的可塑性，但这种企业治理文化无法产生推动企业向前进展的强大的文化力。

一种企业治理文化的起源， 往往同股东、 董事及高级经营管理人员的创业意识、经营思想、工作作风、 经营管理风格、 意志、 胆量、 魄力、 品格等相联系， 同时也与企业治理文化赖以存在的时代文化环境以及企业创业初期结果的印证等等都有直接的关系。在建立期， 企业治理文化主旨、 文化内容、 文化基本结构与文化形式、 文化体系呈不均衡、 不等比进展， 即创新有余、 甘冒危机有余， 而文化积累不足， 权衡利弊、 计算得失不足; 注重未来， 易于共同对外， 精诚团结， 而不是把目光盯在内部的权利、利益分割上。企业治理文化建设是一个崭新的任务，由构想到创建出企业治理文化需要一段较长的摸索时间。企业所出产的精神财富， 必须具备本企业的特色， 紧要供本企业内部“ 分配” 和“ 消费” ，并被企业参与企业治理的成员正确理解以后加以品质化、 物质化、 习俗化和社会化， 才能形成、 建立真正的企业治理文化。

如果建立起了健康良好的企业治理文化， 它就开始诞生并向前进展;如果建立起来的企业治理文化不良或呈病态， 它极可能畸形进展或天折。

企业治理文化不可能永远停留在建立期，拖得过长的建立期是种病态的企业治理文化，它就很难向下一个生命周期阶段进展。

企业治理文化的建立期可用图1表示。

2 . 进展期

企业治理文化一经建立， 在企业中站住脚跟，就进入其生命周期的第二个阶段— 进展期。该阶段强调维持组织的等级制度，重视治理结构内部经营管理， 将信息经营管理和记录有效地结合在一起， 以保证组织的稳定性和长期决策的连续性。强调这种价值观念的组织通常拥有完备的资料库、明确的职责说明、 预期目标和解决冲突的程序。此时，企业治理文化亦处于成长阶段，企业治理文化的特征是兼容并蓄。企业治理文化在吐故纳新的历程中获取养分， 不断地演化自己， 并在演化历程中提升自己的文化力以保证企业的快速成长。因此，在成长阶段，企业治理文化建设的重心是培育共同的核心价值观，从而确立起企业的主流治理文化， 很显然， 在企业进展的历程中， 参与企业治理行为的成员必然会改变自己以适应企业治理主流文化的要求，这样各具特色的个体带给企业的行为与选择的多样化就会丧失。因此， 当主流文化大大削弱了区别背景的个体带到组织中的独特的优势时， 企业治理文化的刚性就产生了。

在这一阶段，建立企业治理文化的构想开始真正显现出价值。首先， 股东、 董事和经营者等企业创始人作为企业治理文化的紧要发端者，在其视野、 认识、 经验和知识与境界的不断变动下， 靠着他们的洞察力、 创造力和崇高的威望， 不断推进企业治理文化的进展和完善; 其次， 许多成功优秀的企业治理文化的积累，都得益于隔代家族企业继承人的传统一脉相承和不断进展、 丰富; 再次，企业治理文化成长历程中对内生文化创新和外生文化创新合理吸纳、积累，融合成自己的文化传统。

所以， 在企业治理文化的进展期， 企业承继已有的成绩并继续推进和扩大，全面继承企业已经建立起来的治理文化并发扬光大， 使之不断成长。

企业治理文化的成长是一种变革，不仅有量的变化， 同时也是一种质变。伴随着成长历程， 企业治理文化也面临着巨大的危机。

企业治理文化的进展期可用图2表示出来。

3 . 成熟期

如果企业治理文化能健康进展，即没有陷入病态行为，企业治理文化便迈向其生命周期的下一个阶段， 进入了成熟期。处于成熟阶段的企业非常重视对战略目 标的控制以及计划的实现，并为此建立起高效的反馈系统，以便在目 标不能实现时及时地修改工作程序，其最终目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产出。因此， 理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。参与企业治理的成员的知识体系与技能、企业的企业治理机构和经营管理系统、企业的组织结构均处于成熟与稳定阶段，企业治理结构的各组成要素之间经过长期的磨合、 互相启发和补充， 产生整体大于个体之和的协同效应。但一旦各机构成员的知识体系结合为一体， 就会像矿床一样， 形成阻止知识、 个人自由转移的组织氛围。并且， 企业治理文化在经历了前两个阶段的演化后， 已逐步走向成熟与稳定，强调内部控制， 注重一元文化的塑造， 在企业中形成了围绕企业使命的共同的核心价值观。成熟阶段的企业往往处于成功的巅峰，经营上取得的成就使得企业认定其现有的企业治理文化是最优的而不对其加以变革，甚至还自觉或不自觉地予以强化， 在此历程中， 企业治理文化的刚性逐步达到了它的临界点。由于企业治理文化刚性的存在， 企业治理的结构和文化此时已逐渐走向惰性与僵化， 一旦企业面临环境的突变， 这种曾经培育了成功的治理结构和文化便会迅速成为企业走向衰败的最根本的因素。

这个时期的企业治理文化无疑已成为一种完善的、 系统的集团文化。它同时具备年轻和成熟的优势， 表现出既具活力又具控制力。与建立期的企业治理文化相比，成熟期的企业治理文化更多些平衡和稳重。此时， 企业治理文化风格规范趋于完美、 成熟， 开始通过社会、 民族和企业实行传播和扩散， 逐步走向鼎盛， 形成企业治理文化最为繁荣的风貌和格局。企业面临的挑战在于更长时期地维持这种企业治理文化， 使之越长越好。理想的企业治理文化生命周期的成熟期应该越长越好， 使企业永葆青春。

成熟期的企业治理文化并不代表已经到达了目的地， 而是在成长之中。成熟期的企业治理文化蕴藏着巨大的危机， 求稳怕乱、 患得患失， 呈现出走下坡路、 趋于衰败的迹象。企业治理文化的成熟期并不等同于企业治理文化的稳定期，而应该继续成长、 保持活力， 即所谓的盛年期。这是企业治理文化生命周期曲线上最为理想的点，是企业治万方数据理文化为之奋斗的目标。

企业治理文化的成熟期可用图3表示出来。

4 . 衰败期

企业治理文化在成熟期达到稳定之后便只有一条路可走了， 即进入其衰败期。一般而言， 在衰败阶段， 企业的产品、 企业所拥有的市场甚至企业组织自身都进入了衰退期，企业治理文化到达了它上升曲线的“ 拐点” ， 企业治理文化也面临着它的分化点。此时企业处于成功的巅峰， 往往也处在走向衰败的起点，而此时企业治理文化所具备的刚性对企业的衰退将起到推波助澜的作用。

此时， 企业治理文化以不思进取为特点， 标志着企业治理文化走到了尽头，走向末路，走向解体， 走向消亡。墨守成规、 按部就班的企业治理文化对企业进展形成巨大障碍。事实上， 企业治理文化的衰败可能早已存在。由于企业治理文化正处于成长期和成熟期， 居于绝对优势和统治地位， 因而人们往往容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见、任其自 然，或简单地认为其存在无碍大局， 终将走向衰败。但是， 文化的衰败并不表现为立即死亡， 由于文化的继承性和再生性， 企业治理文化衰败后很可能表现为衰而不死或死灰复燃。

但衰亡并不是企业生命周期的必然结局， 企业完全可以通过自我调整来获取新生。这也正是企业治理文化经营管理的魅力所在。当企业经营陷入困境、 企业发生剧烈的文化冲突、 企业紧要股东发生更迭、 企业实施重大合并和重组、 企业与国际文化思潮形成强烈冲击、 社会发生文化巨变、 出现重大科技革命、 发生重大经营管理革命等状况时， 企业治理文化生命周期都可能出现新一轮的循环，进入新的企业治理文化生命周期。

企业治理文化生命周期的以上各个阶段很难硬性规范出具体的数量界限。区别的企业， 其文化生命周期的长短， 以及吝个阶段时间的长短， 均有明显区别。在一些特殊状况下， 企业治理文化生命周期可能还会呈现出异常形态。通常， 我们根据企业治理文化的生命活力或辅以企业的销售量和利润的显著变化之处来划分企业治理文化生命周期的各个阶段。

但是，不要试图把你所知道的企业只放在其文化生命周期的某一个位置。企业治理结构中区别的机构可能处于区别的位置，一些机构可能比另一些机构老化得要快，而另一些机构几乎永葆青春。而且， 企业治理文化在一个时期的特点中可能又包含了其他时期的行为特点，就如少年老成或返老还童，但它的绝大部分行为却表现出企业治理文化在生命周期曲线上目前所处的紧要位置的特征。因此， 企业应该正确认识和理解企业治理文化生命周期各阶段的特点，定期对企业治理文化处在其生命周期的哪个阶段上实行认真的检查，正确确定企业治理文化生命周期各阶段的临界点， 并制定出一整套的经营管理对策， 在企业治理文化陷入危机或即将陷入危机之时， 能够力挽狂澜，挽救企业治理文化共同体，开辟企业治理文化新渠道。.企业治理文化的衰败期可用图4表示出来。

综上所述， 典型的、 健康的企业治理文化的生命周期的完整形态可用图5 表示出来， 它呈钟形分布。