净推荐值（NPS）又称净促进者得分，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度解析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。

净推荐值最早是由由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003哈佛大学商务回顾文章“你需要致力于增长的一个数字”的文章中提到，随后在他的书“终极疑问：驱动良性利润和真正进展”中提出的，使用净推荐值这一度量，企业可以仅仅通过一个问题——“你向朋友推荐这个产品的可能性有多大?”来评估企业在创造积极、可重复的顾客体验方面的效率。

客户忠诚度是企业利润成长的关键成功因素，正确对待客户是提高客户忠诚度的首要途径。NPS可以有效地量化客户忠诚度，反映出企业产品的使用者(或企业内部的经营管理者)将企业及其产品推荐给他人的意愿。

净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%

确定您的净推荐值是直接了当的：问您的客户一个问题－“您是否会愿意将“企业名字”推荐给您的朋友或者同事？”

根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分，然后你根据得分状况来建立客户忠诚度的3个范畴：

• 推荐者（得分在9－10之间）：是具备狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。
• 被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。
• 批评者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度。

NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。

NPS的得分值在50％以上被认为是不错的。如果NPS的得分值在70－80％之间则证明你们企业拥有一批高忠诚度的好客户。调查显示大部分企业的NPS值还是在5－10％之间徘徊。

净推荐值首先是作为一个客户满意度衡量指标存在，直接反应了客户对企业的忠诚度。由于该指标的数值来源与现有客户和现有客户扩散的准客户比例，这个比例可以直接反映出企业在客户内心的认可程度和购买意愿。在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的进展趋势，和持续盈利能力，所以NPS在企业业务预测、价值评估和内部考核方面都可以得到很好的应用。

净推荐值是一种调查工具，它会向客户提问，例如是否愿意向朋友及同事推荐该企业(以及如果愿意，为什么)。根据回复，客户被分为“推荐者”，“被动者”和“贬损者”三类。用“推荐者”的百分数减去“贬损者"的百分数，就得出了净推荐值的，最后得分。

净推荐值至少有下面几个好处：它足够“严重”。因为，如果一个人愿意把某个企业推荐给他的朋友，那么他实际上是在用他自己的信用来保证这种推荐。同时，这种调查方式又足够简单和单纯，它既不会被人看成是某种企业广告，也不会让受访者感觉受到“侵犯”，更不会象通常的客户满意度调查那样因为问题太多反而降低了所收集的信息的有效性。更重要的是，这样的提问是直接与企业的经营状况联系在一起的。不过，这里的经营状况，不是单纯在指利润。

NPS在企业中的应用可分为事务型用户评价和关系型用户评价两类。例如，对于差旅费报销系统通常采取NPS中的事务型用户评价，评价者是系统的最终用户。一般采取电话调研形式，调研的紧要内容包含3个标准的NPS问题：①在0到10分的范围内，用户将企业产品或服务推荐给其他人的意愿可以打多少分? ②打分的紧要依据是什么?③对于企业产品或服务有何建议?

再如，对于GBS服务采取的是NPS中的关系型用户评价，评价者为决策者。通过网络提交答卷是调研的紧要形式。调研内容分为5组，具体包含GBS服务的综合状况、交流、质量、控制以及改进的建议。每组有两个问题，一个问题为NPS标准问题，即在0到10分的范围内，用户将企业推荐给其他人的意愿；另一个问题是开放型问题，需要用户针对区别的方面提出具体的意见和建议。完成一份网上问卷的时间一般控制在5分钟左右。当评价者给出的分数为() 6分时，将触发一个批评者跟踪流程。根据用户的职位自动转至相关的责任者。NPS调研结束后，经过归类总结，选择具备代表性的问题制订反馈和改进计划以及计划执行时间表。

总体而言，两种调研方式优劣互见。前者能较好地突出NPS评价指标的作用。通过电话调研可以直接了解客户情绪上的反应，听取客户心声，更为真实且更具价值。但必须实行必要的前期设备(录音设备、计算机、电话设备)及一定的人力投入。后者的成本较低，可行性较高。但是，网上调研对于工具界面的要求比较高。作为直接与用户交互的渠道，界面在很大程度上影响了用户作答的质量。

1、确定客户群状况

绝大多数大企业善于将客户实行细分，并且为每个目标群体设计其价值主张。而在设计阶段采取独特的方式是解决问题的关键。想要细分消费者，应通过解析与客户相关的利润率、客户在“促进者一诋毁者”标尺中所处的位置两方面同时着手。建立一个如图l所示的方格图。了解这个图表是确定企业最想接近的客户张的关键。

图中，纵轴表明顾客的利润率。这条线上方的消费者是真正为股东创造价值的客户。横轴代表消费者和“终极问题”相关的状况。诋毁者在最左方，被动者在中间，促进者在右边。在每个区间中画圆圈来表明你的客户群或者细分客户。圆圈的大小与客户群带来的收入成正比。通过图l，能够看出企业利益增长驱动力的健康程度。

2、提出有竞争力的主张

将客户划分成区别的区域仅仅是设计环节中的第一个步骤，企业的下一个挑战就是如何提出对每一个目标区域有吸引力的价值主张。这一步的关键在于对一个问题的理解：一个价值主张不仅仅是一项产品或者服务．它包含全部的客户感受。对于一个提给服务的企业而言，客户感受是指从购买环节开始到包含技术支持、订单处理、产品升级和服务更新等方面对企业产品和服务的第一印象。如果这些环节中的任何一个在客户眼中是令人不满的．他就很难成为一个促进者。为区别背景的细分顾客群设计有竞争力的价值主张，对于如何提高NPS起到关键性的重要作用。

3、设计协助企业进展的方案

贝恩的研究者做了一项调查，研究对象是北美地区那些在同一家企业工作十年及以上的雇员，这些长期雇员在绝大部分企业中都是核心和主干力量。企业的运作需要依赖他们，这些员工将各自企业的企业状况、出产技术和相关知识铭记于心。而这些都是企业与其他竞争对手相区别的几个方面。想要让企业在激烈的市场竞争中获得真正的促进者，企业的计划应该包含如何把现有雇员转化成促进者、激励员工的雇佣及解雇措施、通过组建小的团队来增强员工的责任感和服务质量、和客户实行直接的交流、通过第一线客户来确定步骤，系统的倾听客户意见、让客户来引导创新、帮助客户，使客户之间实行满意度共享、让传统的客户进入核心决策组织等一系列方案。

在NPS方式的实践历程中，越来越多的企业知道他们的客户是否感到满意，是否成为忠诚者。因为他们测量了客户关系的质量．所以他们能够采取行动来提高与客户的相互交流水平。最终，这些企业享受到了高NPS分值带来的收益：越来越多客户的推荐，现有客户的购买量的逐步增加，狂热的客户忠诚度、信任度和创新能力，在市场上由消费者口口相传的赞誉的词语．以及在互联网上被放大的这些效应。

在二十世纪八十年代．美国运通(American Express)企业从其核心领域。也就是旅游信用卡的业务中抽取优秀健康的利润，并将这部分利润作为新扩张的业务的融资，提给给一系列金融服务产品业务，在旅游信用卡业务中，大量的利润被用于获取新的顾客，而不是用于提高现有的核心客户的顾客感受。企业忽视了老客户的巨大影响力，这些行为的结果我们不难预测：维萨卡(Visa)和万事达卡(Mastercard)的发行者拥有了运通的利润率最高的客户，侵蚀了其利润份额．美国运通的进展和利润获取因此发生萎缩。

运通很快开始意识到．企业需要为他的最重要的客户做些更好的服务，这些客户是那些消费很高的商人和旅行者。他从顾客群中选出利润率最高的客户．试图通过传统的方式给客户传达信息：运通企业把他们作为贵宾顾客并为他们提给额外的服务。但是，这项行为的结果与企业的想象大相径庭。那些“贵宾”客户甚至比这项措施实施之前更加不满，因为他们知道，他们已经被认定为特殊的顾客，但是和以前相比，他们所获得的服务并没有实质上的改观。某些方面甚至还不如以前。

通过NPs方式的实践，美国运通逐渐的学会了如何设计出能令这些客户侧目的价值主张。他把早期的会员里程制奖励计划改成会员制奖励计划。即在产业中最普遍的奖励计划之一。这种计划并不象以前那样，仅仅要求持卡人注册成为会员并且支付会费．企业推出以这种奖励为核心利益的新产品。美国运通与那些和旅游行业有相关性的企业创建了合作计划，通过合作，那些经常出门旅行的人，无论是个人还是那些小企业主，都能从中赚取奖励。运通还和好事多(Costco)企业建立了合作伙伴关系，以此来吸引好事多紧要客户中的个人和小企业主 一种特殊的名为“加金奖励”的信用卡，这种卡最初是为了客户升级而设计的，给持卡人额外的奖励和免费的附加卡，这种卡在市场上非常风靡。由于客户口中说出的评价．加金奖励信用卡迅速成长，规模扩大，成为美国运通的业务投入组合中利润率最高的产品之一。

在NPS方式的实践历程中，要想使分数产生作用，经营管理高层对待分数的态度必须与对待盈利一样认真。在企业连锁租车企业(Enterprise)的分支机构，分数低于企业平均水平的员工将不得晋升。通用电气(GE)将经营管理人员的大部分奖金与是否实现NPS目标挂钩。英国天然气服务企业(British Gas Services)也计划在英国采用同样的做法。

从本质上来看，客户忠诚度的核心在于一定利益基础上的情感交流。利益追求是每一个商家的终极目标，但在达到一定的利益标准之后，单纯的价格战术已经不再是决定人心向背的关键，促使客户做出选择的关键是商家与客户的情感联系，真正忠诚的客户能感受到他们与企业之间的情感联系，从而作出选择。此外，忠诚的客户们还十分希望看到企业的进展，因为他们对企业存在着一种认同感和归属感，他们经常提到是企业给了他们那份特殊的感受，使他们成了回头客，是企业优质的人性化服务使他们感觉到了企业员工令人顿感温馨的亲和力，这种情感联系也正是维持客户真正的忠诚度、鼓励他们继续保持与企业业务关系并大力推荐企业产品的真正原因。高NPS分值和成功的投入之间是有逻辑关系的，加快增长引擎的最好方式是把更多的客户变成促进者，尽量减少诋毁者。促进者和诋毁者在企业经营中是真正的资产和负债，投入者需要一个清楚的帐目，一个企业客户的资产负债。

美国航空企业曾一度占领了费城航线整个市场，该企业票价很高、服务一般，但盈利。后来西南航空走进竞争圈，尽管美国航空选择降价，很多客户还是转投了西南航空，因为他们受够了美国航空的压榨。

客户净推介值将客户分为三类：推介型客户（promoters）、消极满意型客户（passives）和贬低型客户（detractors）。NPS=P(推介型客户的百分比)-D(贬低型客户的百分比)。经过25年的研究，弗雷德的团队发现，有很高客户忠诚度的企业通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。这也就是为什么口碑营销如此受到重视的原因。当客户感到自己被误解、被无理对待或者被忽视、被强迫而产生的利润是不良利润。而这些客户因为交易产生的情绪而成为“贬低型客户”。这些客户会通过各种方式寻求心理补偿，或告诉更多人自己的感受，或“用脚投票”。

“2.0时代的到来让你最好将工作做得非常好，让这些使用互联网的人群成为‘推介型的客户’，否则的话，坏消息将会迅速传播。”弗雷德说。

“贝恩企业近期的一项调查显示，1994年至2004年的10年间，世界上只有22%的大企业取得了真正的持续增长，平均每年的增长速度为5%。太多的企业难以实现可持续增长，太多的企业陷入了不良利润中，这似乎并非巧合。”

Fred Reichheld认为，一个明智的企业领导者应该保证企业的可持续增长，通过吸引回头客来实现主营业务的利润增长，“基于客户忠诚度的增长应该是中国企业的未来方向，使用客户净推介(Net Promoter)可以让他们一目了然看到良性利润的增长幅度。”

在中国，贝恩咨询就NPS做了一个解析性调查——名字叫做倾听中国(Hearing China)，涉及四个行业，它们是银行、保险、食品、手机，每个行业选取10~12个竞争者，得到区别的NPS值，来比较区别行业的区别企业在客户忠诚度和企业利润之间有什么相关性。调查结果发现，NPS值越高的企业增长率越快，其利润比其他企业更高一些。

“这是我见到的最棒的测量客户关系的方式，你们干吗不试一下呢？”在2005年的通用电气（GE）全球高层经营管理年会上，首席执行官伊梅尔特（Jeffrey Immelt）着重强调一个名为NPS的指标，并将之推广到全球各部门，还下令高层经营管理者奖金的20%与NPS直接相关。在GE的内部网站上，显示着两种经营管理工具：六西格玛和NPS。NPS的全称是Net Promoter SCORing（客户净推介值系统），这个有些艰涩的术语，简单说来，是客户忠诚度的一种指标。客户忠诚度不是什么新鲜名词，但怎么去量化这个概念呢？客户忠诚度和企业利润直接相关吗？实例显示，使用NPS来评估客户忠诚度的企业，他们的成长率比同行要高出2.6倍。