塔塔集团是印度一个正在崛起的新型的跨国企业。塔塔集团作为一个家族企业，创建于印度摆脱英国殖民统治、寻求独立的年代，是一个具备印度特色的企业。拥有136年历史的塔塔集团依然忠诚地延续着它在19世纪建立起来的目标，即——将印度进展成为一个工业大国。

塔塔集团创始人贾姆谢吉·塔塔13岁便加入父亲的企业，直到35岁成为印度最大纺织企业的负责人，曾经领导了一批印度的年轻企业家，他们认为只有通过进展印度自己的工业才能让这个国家摆脱英国的殖民统治。

贾姆谢吉的继任者R·D·塔塔推行新的规则，将劳动时间削减为8小时，并为职工提给免费医疗服务，即便是在企业最艰难的时期也依然坚持这样的制度。 1991年塔塔将钢铁厂的员工从原有的7.8万人裁至4.5万人，如此大规模的裁员，却没有引起员工任何的抱怨。塔塔还耗资250亿美元更换了陈旧的设备，将世界上最落后的炼钢炉变成了世界上最先进的设备。

塔塔集团的成功依赖的正是印度的企业环境。塔塔集团曾经收购全球第二大茶商Tetley，并将业务拓展到孟加拉国等与印度有着历史渊源的地区。目前，塔塔集团正在与孟加拉国就建立能源、钢铁和化肥等该国所不具备的企业实行谈判。

此外，塔塔集团还利用曾与南非共同被英国殖民化的历史缘由，将触角深入到了南非。曾资助圣雄甘地的运动，帮助在南非的亚洲移民获得更大权利。南非实现民主后，塔塔集团在该国建立了各种技校。现在塔塔集团的目标是帮助南非黑人，提升他们的生活质量，并将这个国家作为塔塔集团进入整个非洲的一个入口。

塔塔产品及服务

塔塔出产多种产品和提给多种服务，包含为印度国内及其他国家家庭、个人、企业提给工业用品及服务，他们是：农具、农用化学品、书籍、出版物、手机产品及服务、陶器、咖啡、冷却用具、化肥、金融服务、食品、服装及家庭用品、家电、饭店、住宅、保险、珠宝、多用途车辆、小骄车、汽车零件、茶叶、通讯、钟表、咨询服务、能源、工程设备及服务、信息技术、基础设施材料、贸易。

Jamsetji先生 1839年生于古吉拉特邦一个小镇，14岁跟父亲来到孟买，1858年大学毕业，20岁加入其父亲经营的企业。

1868年29岁时，他用21，000卢比开始经营一家贸易企业。1869年在孟买办起了纺织厂，两年后卖掉纺织厂去英国长时间研究兰开夏棉贸易。他被在英国看到的一切深受鼓舞，确信其在自己的国家不仅可干出一番事业，还将超越他们。1874年他选中了马邦中心点及产棉区（Nagpur），用15万卢比原始资本办起了纺纱、织品及出产企业。从1880年到1904年去世，他一直想实现其三个理想，即建钢铁厂、水力发电厂及世界级教育学院，但由于种种原因在世时未能实现。所幸的孟买泰姬饭店于1903年在其去世前完工。

二十世纪初，Jamsetji先生的后任先后建立了钢铁厂、塔塔水力发电企业，塔塔电力企业、印度科学院，Jamsetji先生多年未竟的事业和梦想得以实现。

Jamsetji先生的接班人，Dorab塔塔于1932年去世，老塔塔的侄子孙JRD塔塔成为第三代掌门人，他除保持塔塔家族的优良传统外，在企业经营管理上实行大胆革新，从家族式经营管理转向专业人员经营管理，逐步建立了一整套经营管理体制和董事会制度，全面掌控集团高层人事安排、经营方向和出产计划的大权。在印度独立后保护国内工业政策的帮助下，塔塔继续进展。到1991年，塔塔财团13家大企业的资产总额为44.78亿美元，始终保持印度第一财团的地位。

1991年3月，塔塔家族的第四代传人- Ratan塔塔成为塔塔财团掌门人。十多年来，其不断对庞大的集团企业实行结构改造，使原本松散型经营管理的企业变得更加紧密高效。在他的领导下，无论是钢铁、茶叶、电力、汽车还是宾馆等传统行业，塔塔都继续在印度排行老大，此外塔塔还以惊人速度向电信、生物技术、保险、生命科学和服务业扩展，集团企业现已有91家。

在2005举办的日内瓦国际汽车展上有一款多功能越野车的模型特别引人注目：小巧的银色车身闪闪发亮。然而最引人注意的是这款将在两年内正式下线的汽车的产地将不是德国的沃尔夫斯堡或斯图加特，也不是美国的底特律，或日本的东京，它的产地将是在印度的南部城市普那。

若是在五年前，简直不可想象印度竟然会有一款汽车能在这样一个级别的国际车展上崭露头角。在那时，当印度的塔塔集团准备进军轿车领域时，业界普遍认为这将是一场豪赌，而赌博的结果将不容乐观。甚至有解析人士认为这个决定将会拖累塔塔旗下的旗舰企业特尔科（现在叫塔塔汽车）。

特尔科是靠造卡车和工程配件起家的。其第一款具备自主知识产权的微型轿车印迪卡(Indica)刚上市时由于饱受质量问题的困扰市场份额一直上不去，实际的市场份额只有当初研发出这款轿车时所预计的一半还不到。1998-1999财年度，特尔科亏损严重。

尽管如此，塔塔集团董事长拉坦·塔塔对其所要坚持的道路并没有丝毫的动摇。他始终坚信印度的制造业完全能够在世界舞台上与各制造业大国一较高下。在他为塔塔集团所设计的远景规划里，汽车业是非常重要的一个组成部分。

塔塔集团至今已有136年的历史。其创始人贾姆谢特吉深受西方文化的熏陶。他早先为英军供给军需品，交易后总爱道声“TaTa”(印度语意为“再见”)，久而久之“塔塔”就成了贾姆谢特吉的姓。贾姆谢特吉曾创办了印度的第一个纺织厂、钢铁厂和水电站。

今天，塔塔集团已进展成为印度最大的也是最多元化的私人企业，总资产达140亿美元，年营业额刚刚超过最有权势的安巴尼家族的瑞莱恩斯集团(Reliance Group)。塔塔和瑞莱恩斯这两大集团的年营业收入总和大约相当于印度GDP的5％。

拉坦是显赫一时的塔塔集团前董事长J.R.D.塔塔的侄子。1991年他从他叔叔的手上接管了集团的控股子企业塔塔子孙企业，担任董事长的职务，成为塔塔财团的第四代掌门人。那时印度刚开始经济体系改革不久。在塔塔集团庞大的产业帝国下面有300家各式各样的子企业，其中有40多家是上市企业，它们都在以各自的方式在各自的轨道上进展。

在拉坦刚接管集团的时候，塔塔家族的慈善信托资金在各子企业的股权已经被稀释到不足5％了（塔塔集团有一点很特别的地方：它的母企业塔塔子孙企业差不多有2/3的权益都是由家族的慈善信托资金所持有。每年，塔塔子孙企业都会把其利润8％－14％的资金通过这些信托资金用于慈善事业）。因此，他通过增持家族在这些子企业的股权以保证必要的影响力。

此外，在他掌权后还决定退出纺织和水泥等这些竞争比较激烈而市场秩序又不规范的业务领域，从而将紧要精力放在打造其精品业务上。但塔塔集团业务上真正的转折点是在拉坦做出进军汽车业这一大胆决定之后才开始的。

国际化成就塔塔集团

2000年，塔塔茶叶企业出资4.35亿美元收购了比它自身大三倍的英国泰特莱茶叶企业（Tetley Tea），这是印度企业历史上的首次大规模跨国并购行为。此次收购使得塔塔能够向茶叶出产链的下游产业渗透。原来，它只是销售其自己茶叶园里种植的茶叶。

此后，在卡车、电信和钢铁等领域，塔塔集团又成功地实行了一些列跨国并购，为它全面走向世界奠定了坚实的基础。现在，塔塔集团年销售额的22％来自于海外市场。同时其下属子企业中，有4家是由美国人在经营。此外，还有一个英国人（此人曾在香港贸易企业怡和控股任职）在塔塔子孙企业的董事会中担任国际董事一职。

然而，如果拉坦的进入汽车业的决定被证明是一大败笔的话，那么塔塔集团以上所有的国际化举动将会变成泡影。所幸的是他成功了。在进军汽车业之初，塔塔集团碰到了不少麻烦，亏损相当严重。其中部分原因是进入的时机不合适：那时正好是卡车市场的周期性低迷时期。

但拉坦挺了下来并采取了积极的应对措施：如裁减40％的员工，以及将供应商的数量减半到600个。由于在印度有着极其严格的劳工保障法律，因此做出这些决定并不是件容易的事。

拉坦成功了。在经过三年的苦苦挣扎之后，印迪卡和塔塔集团的另外一个轿车品牌印迪戈（Indigo）克服了早期的问题并开始被市场所接受。现在这两大品牌已经占到印度中小汽车市场1/4的份额。

后来在回忆这段经历的时候，拉坦说1995年当他决定进军客车市场的时候，他本可以选择和跨国汽车巨头合资这一通常的做法。当时丰田和大众都来找过他，但他最后还是决定单干，因为他认为企业成长的道路必须掌握在自己手里，由自己选择。

在那个保守的年代里，这样的举动非常罕见，需要极大的勇气才能做出。如印度最大的汽车制造企业马鲁提（Maruti）就是靠合资起步的。合资的双方是印度政府和日本铃木汽车企业。直至今日，铃木汽车仍然在合资企业里拥有54％的控股股权。

今天，拉坦仍然在孜孜不倦地追寻着他的梦想：把汽车业务打造成他的整个140亿美元产业帝国的旗舰式企业。事实上，他已基本上做到了这一点：塔塔汽车企业的年销售额在整个塔塔集团众多的下属子企业里名列第一。不仅如此，在该企业制造出它历史上的第一辆汽车的七年后，它的税前净利润率就高达10％，这足以与日本和韩国的顶级汽车制造企业相媲美，且远远超过其本国的竞争对手。

2004年3月，塔塔汽车企业以1.05亿美元的价格收购了韩国的第二大重型卡车制造商大宇商务汽车企业，为的是取得大宇企业的卡车制造技术，并以韩国为跳板全面进军亚洲市场。

塔塔汽车企业并不满足于此。它正准备在南非建厂出产汽车然后出口到欧洲。实际上，之前它已经开始尝试在土耳其和英国市场上销售汽车。在英国，它曾以贴牌方式为罗孚汽车集团出产轿车。但双方的合作并不顺利，后来分歧越来越大，最后合作终止。

今天，塔塔集团的业务紧要集中在八大产业。其在每个子企业的平均股份是25％，但在一些旗舰式业务里，如塔塔汽车、塔塔钢铁和塔塔资讯服务，它要保持绝对的控股地位，股权至少为65％。

2004年夏天，塔塔资讯服务企业在印度股票市场上市，出售了相当于其总股份的14％，融资12亿美元——此融资额是印度股市历史上由一家私人企业所实行的最大的一笔首次公开募股。此举也使得该企业重新走上了增长的快车道。去年，该企业的利润率高达24％。

塔塔资讯服务企业是印度最大的软件制造企业，由塔塔集团的软件工程师们于1968年创办。但近年来它受到了国内的其他软件外包巨头越来越大的竞争压力，如信息系统技术有限企业（Infosys）和威普罗技术有限企业（Wipro）等，导致利润有所下滑。

塔塔资讯服务企业的成功上市使得拉坦越来越信奉在资本市场上出售股份这种直接融资的方式。现在他正考虑进一步出售塔塔资讯服务企业的股份以便为集团下面其他企业的进展提给足够的资金支持。这次融资的场所将不再是印度的股市，而将是全球最发达、容量最大的美国股市。筹措来的资金将紧要用于支持集团下面的两大电信业务企业VSNL和塔塔电信服务企业的进展。

VSNL原先是一家国有垄断型的提给国际电信服务的企业，也是印度最大的国际电信服务提给商。后来随着政府在政策管制上的放松，塔塔集团在2002年购买了这家当时正处于困境之中的企业的46％的股权，成为它的第一大股东，而政府的股权被减持至26％。此笔股权收购塔塔耗资5.3 亿美元。尽管现在VSNL企业仍处于经营困难时期，但由于市场普遍看好它在移动电话业务上的进展潜力，因此塔塔股权的实际价值却在增加。

与刚进入轿车领域时一样，塔塔在进军电信业务时开头也不顺利。塔塔集团的一位董事曾苦笑着说：这两大业务的区别在于：花在印迪卡轿车上的赌注只有4亿美元，而集团在电信业务上投的赌资却是它的十几倍之多。

现在，塔塔集团计划耗资40亿美元整合旗下VSNL和塔塔电信服务企业的资源以便不仅仅提给软件解决方案给客户，还要给他们提给传输软件所需的全球安全网络。这40亿美元中的部分资金将来自于在资本市场上出售塔塔资讯服务企业的股票。

当然塔塔完全有能力给客户提给这种更为优质的服务。去年11月它以1.3亿美元的价格从美国泰科全球网络企业手中购买了美国电话电报企业的海底光纤电缆网络。而当初美国电话电报企业花在开发此网络上的资金高达30亿美元。

塔塔钢铁企业是又一家通过并购行为而走出印度的企业。去年8月它耗资3亿美元收购了新加坡大众钢铁企业，这样它就可以将在印度钢铁厂出产的钢坯和铁坯运送到大众钢铁企业在新加坡的工厂实行深加工，然后再卖给东亚的建筑商和制造商。实际上，此前塔塔钢铁企业在印度东北部的工厂已经是全世界出产率最高的工厂之一了。

塔塔集团下面各大子企业为扩张而实行的频繁的并购行为需要大量的资金做支撑。因此，除将它们打包上市之外，拉坦还计划在资本市场上出售集团的控股企业塔塔子孙企业的股票。但这这件事操作起来并不是那么容易，因为控股企业的股权结构十分复杂。控股企业最大的两个股东是由拉坦所掌控的慈善信托基金，第三大股东是塔塔家族的一个老朋友。此外，集团下面各上市子企业也都有或多或少的股份在里面。

但幸运的是，即便塔塔子孙企业上不了市，通过在股票市场上出售塔塔资讯服务企业的股权也可以获得大量的现金流，从而支撑集团整体的并购计划得以顺利实施。

塔塔家族的接班人问题

拉坦现年已经67岁了，再过不到三年的时间他也将退休。在退休之前，他想再上马一个“10万卢布的汽车”项目来为他的事业生涯画上句号。这个项目具体来说是要研发出一辆只卖10万卢布（约合2000美元）的汽车，由塔塔汽车企业自己制造车身，然后把配套的零部件卖给一些农村的小厂由它们来负责组装工作。这样还可以解决不少农村地区的就业问题。用拉坦的话说是想设计出一辆由人来制造的，以人为本的汽车。

他说：“每当我看到一个家庭有四五个成员都在骑小摩托车的时候，我就很想为他们提给一种低成本的家庭式汽车。这种汽车的大小基本上要界于小摩托车和正常的轿车大小之间。”拉坦说如果在他退休之前，这个项目还没有完成的话，那么退休之后他还要担任项目顾问继续监督此项目的实施状况。

但不管怎样，在将塔塔打造成为一个真正的跨国集团的关键时刻，拉坦的退休无论如何对他本人来说都不能不说是一种遗憾。同时，外界对该家族继承人的猜测亦由来已久，但对此拉坦却守口如瓶。

尽管塔塔家族目前只有一名成员在集团工作（他的名字叫诺埃尔·塔塔，现年47岁），但问题是诺埃尔目前只在集团负责一小块零售类业务。如果他要想成为整个塔塔产业帝国的继承人的话，他还得加倍努力来证明自己的领导能力才行。

同时，外界亦有说法认为诺埃尔并不在拉坦所考虑的继承人选之列。在回答记者关于诺埃尔是否会接他的班的时候，拉坦说：“诺埃尔非常敬业。我们集团目前正处于快速成长的阶段，我想，诺埃尔肯定也会与整个集团一起成长。我很高兴大家都已经开始关注他，我自己目前也在观察他会成长到何种程度。”

在记者的反复追问之下，拉坦又说：“实际上，我们企业所有像诺埃尔那样有才能的人都有机会在其职业生涯中获得锻炼和成长。重要的不是你姓什么。”

如果拉坦挑选接班人的标准真的完全只是看个人的才干，而不管他姓什么，从而最终不选择诺埃尔来接他的班的话，这对塔塔集团未来的进展反而可能是一件好事。

塔塔的竞争对手安巴尼家族的瑞莱恩斯集团自从创始人去世之后就一直饱受两个儿子争当接班人之苦。为此企业的业绩已严重下滑。

乘坐螺旋桨飞机掠过印度东北部山脉前往塔塔集团（Tata Group）某座大型铁矿参观途中，即便看不见野象、老虎、猴子，映入眼帘的也都是稻田、腰果树和番石榴果园。这就是古老的印度。我们刚下飞机，就在停机坪上喝到了从精美瓷器中倒出的滚烫茶水。这片矿区是历史悠久、而今资金充裕的塔塔钢铁企业（Tata Steel）价值链的起点。它与那些闪闪发光的摩天大楼、风云骤变的交易所之类的商业场所似乎相去甚远。

横跨这两个区别世界的人正是2005年年度福布斯亚洲商业人物——塔塔（Ratan Tata）。他拥有的价值143亿美元的家族集团企业正是印度企业过去与现在的写照。在过去10年中，他不仅使集团企业的收入翻了一番多，而且努力把它建设成了一个现代化企业，通过技术和廉价劳动力相结合把企业打造成一个有力的竞争者。

仅在2004年一年，塔塔集团虽然享受到蓬勃进展的印度国内市场的成果（该集团77%的销售额仍来源于印度），依然采取了4大举措将业务向印度以外拓展。塔塔钢铁企业买下了新加坡大众钢铁企业（NatSteel）以瞄准中国、澳大利亚和东南亚市场。塔塔汽车企业（Tata Motors）通过纽约证交所出售其美国存托凭证并收购了一家韩国大型货车制造商——大宇商务汽车企业（Daewoo Commercial Vehicles），以便向中国、韩国和泰国市场扩展。塔塔旗下从事电信与互联网服务的VSNL企业准备收购泰科企业（Tyco）覆盖面极广的海底电缆网络并在新加坡和印度的金奈（Chennai）之间增加一条线路，从而形成一个连接三大洲的高速数据网络。塔塔咨询服务企业（Tata Consultancy Services）更是大张旗鼓地实施公开上市，在全球外包浪潮中大发其财。

要是放在1991年，这些举措根本不可想像。当时，塔塔刚刚从执掌企业53年、受人尊敬的前任主席J.R.D.塔塔手中接过权杖。以86岁高龄退休的前任主席指定他的这位远亲作为继任者，而塔塔的实力也早已通过完成艰苦任务的出色表现得到了证明。然而，在塔塔就任后2个月，印度就陷入了危机之中：蒙受耻辱的德里财政官员不得不怀揣金条飞往伦敦，并希望以这些金条作为延期偿还借款的抵押品。印度的外汇储备萎缩到了只有两周进口品的价值。当时，印度还处于主张自力更生的计划经济时期，但可怕的境况和苏联的解体使该国领导人彻底认识到，旧时代已经一去不复返了。

塔塔集团的总部本身就是一个混合体。每个早晨，在当地最古老的建筑之一——孟买大厦（Bombay House）的大厅里，塔塔都要走过前任者的铜像和集团创始人贾姆谢吉（Jamshetji Tata）的大理石像。但是，当电梯操作员把他送到大厦顶层时，建筑物内的深色实木家具、黄铜器皿和枝形吊灯不见了，取而代之的是一幅幅印度绘画作品，裱装在红、白、黑三色的极简抽象主义风格的画框里。塔塔在美国学的是建筑学，并在那里有过短暂从业经验，直到1962年被家族召回国打理生意。

数十年里，集团一路缓缓走过来。从未被视为少东家的塔塔也一直在一些最没有希望的部门工作。例如，他曾在一个被集团忽视的消费电子企业干了10年。 “我总是扮演消防员的角色，忙着给那些经营不善的企业收拾残局，”67岁的塔塔回忆道。事实证明，对于集团主席这个职位而言这是很好的锻炼，因为经历了这些锻炼之后，他成了一名全能经理。

如果塔塔没有得到前任对他的垂青，他可能也不会对集团抱有很大信心。他被任命为主席时，曾私下里承认集团处于“令人恐惧的”状态——甚至比他原先设想的还要糟。

“集团一直是在一种受保护的环境中经营，多年来企业所处的业务都有很高的进入壁垒，”他现在这样说道。“那些不担心竞争、不计较成本、也不关注新科技的企业，对市场的敏感度是很差的，其中很多企业甚至连市场份额也不在乎。”

随着印度和塔塔集团的逐步开放，“它们突然发现周围的世界变了。我们过去都是在一种并不真实的环境中经营。”

“塔塔很可能是我认识的3、4位最佳商业领袖之一，”曾任朗讯科技企业（Lucent Technologies）和康明斯发动机企业（Cummins Engine）首席执行官的沙赫特（Henry Schacht）说道。他在上述企业任职时曾与塔塔做过生意，后来掌管了塔塔汽车企业。“塔塔的天赋在于他知道需要做什么，而且知道在印度该如何去做，” 沙赫特说。

那么该从何下手呢？集团旗下的90多家企业分别由塔塔家族的几个大人物经营管理。他们大都年愈70，可以无视集团主席的领导。集团的控股企业——塔塔父子企业当时在这些企业里只拥有少量股权。塔塔只拥有从传统上继承下来的一些权力。

冲突几乎无处不在。首先，为了让集团下的几十个企业按照同一战略方针前进，塔塔不仅自任控股企业的主席，还将集团最大的几个运营企业的主席职位揽于一身。原来，这些职务都是前任主席J.R.D塔塔分派出去的，尽管当时塔塔就曾建议说，这样会引起权力的分散割据。收回这些职位的历程并不顺利。“人们认为我是自傲自大，”以谦逊著称的塔塔说道。但他无所畏惧，通过收购许多业绩不佳企业的股份取得了控制权。

他强迫许多抵制变革的元老退位。“当时的确火药味十足，”塔塔耸耸肩说。甚至在塔塔钢铁企业也是如此。它不仅是集团最大的成员企业，也许还充当着集团精神支柱的角色。但和塔塔当年在这家企业做学徒时相比，它早已风光不再了。

贾姆谢吉于1868年英国统治时期成立了一家贸易企业，后来便开始建立印度首家钢铁厂。这位集团创始人是位民族主义者，坚信印度应该自己炼钢、发电、进展技术教育，以实现国家工业化，实现自给自足和民族独立。他曾经去一家孟买的酒店，但因为他是印度人而被拒之门外。1902年，他便创立了泰姬陵（Taj Mahal）豪华连锁酒店。他去世后，人们用他的部分遗产圆了他的梦想：创建了印度第一所大学，即久负盛名的印度科学学院（Indian Institute of Science）。

自然资源给贾姆谢吉的钢铁事业帮了个大忙：印度拥有全球第三大铁矿储量，这是钢铁的紧要成分。1904年，贾姆谢吉向英国人支付了半个卢比获得了一个执照，允许其在一座大铁矿山——就是前文提及的那座有大象、老虎和猴子的矿山——附近修建钢铁厂。该厂离英国人使用的一个火车站不远。1912年，该厂诞生了印度的第一块钢，此后这里便以其名字命名，叫做贾姆谢普尔（Jamshedpur）。如今，因为有了铁矿所有权，塔塔钢铁企业成为了全球成本最低的钢铁出产商之一。

1993年，塔塔从该企业75岁的前任主席那里接过了塔塔钢铁企业。当他以主席身份主持第一次会议时，他发现这家企业的人依然非常自豪，但却有点名不副实。当时，首席财务官报告说，由于运费上涨，企业当年的亏损将达到2,600万美元。要是放在过去，塔塔钢铁企业还可以通过提价来弥补损失——因为 1992年之前，印度政府规范钢铁价格等于国有钢铁厂的出产成本，而塔塔钢铁企业的出产效率比国有工厂要高。但是随着印度的经济改革，对钢铁价格的管制已经解除了。

为此，这位新任主席在晚宴上要求削减8%的成本以避免损失，塔塔钢铁企业的经营管理层听得目瞪口呆。“当时看来这完全不可能，因为以前的成本一直是逐年上涨的，”穆克尔杰（Tridibesh Mukherjee）回忆道，他一直负责钢铁厂的工作，现在已升任塔塔钢铁企业的副执行董事。“我们根本吃不下饭。一些董事甚至托着脑袋发呆，”穆克尔杰说。

塔塔之前31年来一直在低期望值环境下工作，但他为什么要求期望值一向很低的塔塔钢铁企业立刻树立只有盈利才能生存的观念呢？“早年，我曾用10年时间经营管理一家经营不善的电子企业，”他说，“我们挽救了这家企业，但在最初的2、3年，我们甚至不知道能不能发出工资。”

正是在做电子消费品的时候，他结识了一位麻省理工学院的教授博斯（Amar Bose）。当时，博斯在音响设备界的国际知名度不断上升，后来他成了塔塔毕生的朋友。“他思路开阔，乐于聆听他人意见，”后来创立博士音响企业（Bose Corp.）并担任首席执行官的博斯说道，“他意识到自己所处的社会十分封闭，不得不找到一种方式来打开大门。”

塔塔钢铁企业的“休克疗法”后来成了集团的常规做法。塔塔要求外聘的咨询企业在咨询中参照国际标准，而不是那些倒霉的国有企业标准。仅塔塔钢铁企业就聘请了6家咨询企业。“德理特经营管理顾问企业（Arthur D. Little）把我们说得一无是处，”塔塔钢铁企业执行董事穆瑟拉曼（B. Muthuraman）回忆道，“他们说我们的设备太成旧、出产流程太落伍、员工太多、营销手段落后。我们无法在全球经济中生存。这简直就是一场控诉会。”

与此同时，塔塔还借鉴韦尔奇（Jack Welch）的说法，规范集团的运营企业要么做到行业里的前三甲，要么面临被出售的命运。麦肯锡二话不说就把塔塔钢铁企业列入了死亡名单。塔塔只得私下里跟咨询企业说：“我们不能卖掉这家企业，它是我们精神力量的支柱。卖掉它，等于把集团给卖了。”不过，他让麦肯锡把这个可怕的消息传达给了经营管理层。“这的确产生了一些压力，”塔塔回想道。他的策略奏效了。企业在开支不变的状况下增加了钢铁产量。当年年底，塔塔钢铁企业实现了盈亏平衡。而在几个月前新任主席的晚宴上，经营管理层从未想过能够实现这样的成绩。

此后，塔塔钢铁企业花费了23亿美元用于关闭破旧的工厂，改良矿山、煤矿和钢铁厂，还修建了一座新的鼓风炉。不过，它还面临着另一个巨大难题：企业拥有7.9万名员工，如何裁员？按照印度法律，解雇员工十分困难，既耗财又费时。

塔塔又一次回想起了那家电子企业。“当时由于投入没有回报，我们决定退出电视业务。问题是如何辞退和我们朝夕相处的1,000名员工，那几乎是员工总数的一半，”他说道。

塔塔设计了一个方案，只要那些被辞退的员工愿意立刻辞职，他们可以按照现有工资水平领取工资，直到退休。印度的劳动力成本紧要包含住房补贴、定期加薪和通胀调整，因此按这个方案实行的大规模裁员，实际上在3年时间里就已经将损失弥补回来了。“方案顺利通过，没有人反对。我自己的良心也过得去，没有因为感觉自己把别人赶到大街上而彻夜难眠。”

塔塔钢铁企业采取了类似的方式裁员后，现在只有4.1万名员工。1993年至2004年间，每年的人均钢铁产量由78吨猛增至264吨。这当然不仅仅是裁员的功劳。设备的改造增加了产量，同时降低了次品率。然而，就像其它印度企业一样，该国难以解决的基础设施问题却给塔塔拖了后腿：从塔塔工厂到孟买，每吨钢铁运费高达60美元。而从工厂运至芝加哥的运费不过40美元，运至中国只需25美元。尽管如此，在创记录的钢铁价格帮助下，这家企业从濒临倒闭的阴影中解脱出来，比塔塔集团任何一家企业赚取了更多税后净利润。钢铁企业销售收入26亿美元，实现利润3.8亿美元。

现在，塔塔钢铁企业和其它集团成员一样正在走上扩张之道。“我们是世界级的企业，却没有世界级的规模，”穆瑟拉曼说道。企业计划在2010年将年产量提高到1,500万吨，即当前产量的3倍。即便如此，产量也只相当于韩国浦项制铁（Posco）的一半，或钢铁巨人阿赛洛钢铁企业（Arcelor）的 1/3。企业正在印度奥里萨邦（Orissa）修建新厂和港口，2009年的产量将达600万吨。企业还计划花费7亿美元收购一家年产量为240万吨的孟加拉钢铁厂。去年4月收购的大众钢铁企业使企业的钢铁年产量增加了200万吨。眼下，塔塔还在伊朗和乌克兰收购钢铁厂。

无论是在钢铁、后勤事务处理软件还是在茶叶行业（在后殖民时期回购民族产业的浪潮中，塔塔茶叶企业（Tata Tea）于2000年收购了英国泰特莱茶叶企业（Tetley Tea），花费4.3亿美元），任何大胆创新的计划都会带来危机，但是塔塔仍然继续推进。他说：“我经常被人误解为对企业过分苛刻，但如果是为了成就最佳而苛刻，是无可非议的。”

他制定了企业所有超过70岁的董事必须退休的规范，因此他只余下3年的经营管理时间了。退休后，他就可以腾出更多时间从事他的业余爱好——驾驶飞机和直升机。塔塔至今还保持着年少时对绘画的热爱。他在孟买海边的别墅就是自己设计的，最近还为塔塔汽车企业的某款车型设计了新式行李箱。他梦想着退休后能开办一家小型产品设计企业，如果当初他没有从美国被召回家也许早已这么干了。

毕竟，他所面临的是一个全新的印度。