员工流动成本是指由于员工自愿(紧要指辞职)或非自愿(紧要指解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工历程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。

员工流动成本是目前多数企业在经营管理历程中狭义理解的一个概念，是企业忽略解析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流动成本的理解和重视，必将给企业带来巨大的经济利益损失。目前。各企业对员工流动成本在认识和经营管理上存在着十分普遍的问题。紧要有以下几个方面：

第一，大多数企业将员工流动成本狭义地理解为离职成本(离职员工流动的现金成本)或替换成本(即招聘广告费用)等有形成本。而忽略了与此相关的其他成本，特别是员工流动导致企业出产率下降等无形成本。事实上员工流动的无形成本远远高于员工流动的有形成本。

第二，大多数企业的中高层经营管理人员在解析员工流动尤其是员工自愿流动时。往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估员工流动对企业造成的特殊经济损失以及中长期的影响。

第三，很多企业的高层经营管理人员不愿意对现有岗位员工支付有竞争力的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位员工高出30％以上的工资。这是导致目前部分企业员工流动率偏高和员工流动成本不断攀升的一个重要原因。

第四，目前很少有企业在年度预算中包含完整的员工流动成本(有形和无形)预算。而仅仅包含招聘费用、员工离职经济补偿等部分有形成本。那么，企业从一个员工的流动开始到替换结束的整个历程中究竟需要多少成本呢?区别的地区、行业、岗位之间员工流动成本存在较大的差异，

关于员工流动成本的构成，国外很早就有研究，早期的研究中，只计算了有形成本。Smith and Watkins(1978)把员工流动成本的构成分为三类直接成本：分离成本(separation costs)、替换成本(replacment costs)、培训成本(training costs)。Wayne Cascio(1991)提出在上述成本的基础上，再加上一类成本，是由于新旧员工之间的绩效差异引起的，即学习曲线损失(1earning carve loss)。后来的研究学者在Cascio的基础上，又增添一类成本，即空缺成本(vacancy costs)，把员工流动成本的构成分为五个类目：分离成本、空缺成本、替换成本、学习曲线损失、培训成本(Bliss&Fitz-enz，1997；Pinkovitz，Moskal&Green，1997；Fitz-enz．1998；Brown，2000)。如图1所示，我们认为除了有形的成本之外，员工流动成本还应该包含无形的成本，无形成本对企业构成潜在的危险，值得企业的重视。所以员工流动成本包含两大部分，第一部分是有形成本包含分离成本、空缺成本、替换成本和培训成本，第二部分是无形成本包含知识技能的流失、出产率的下降、组织效率下降、客户的流失、竞争对手增加、品牌信誉的下降、产品质量的下降、商业机会流失等成本。

人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国经营管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，经营管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。

员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包含的内容，可以量化为以下计算公式：

公式一：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)*损耗率

总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率

损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。

上海某销售企业，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，经营管理上实行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对企业非常不满。 2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，企业当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该企业的员工流动率为22%，年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，企业绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，企业重新调整了经营管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速进展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为 150%.

人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元

总流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元

实际上该企业的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该企业的高层经营管理人员绝对没有认识到企业的流动成本一年高达1097万元左右。

公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的出产成本-节省的成本

离职成本包含：员工任职期间企业的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

岗位空缺成本包含：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

替换成本包含：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

培训成本包含：岗前培训准备、培训资料、培训经营管理成本、培训学员的工资及福利成本、企业各层级经理参与培训人员成本等。

损失的出产成本包含：离职人员参加培训期间损失的出产率成本、参与面试人员损失的出产率成本、空缺岗位损失的出产率成本、人力资源部工作效率下降成本、新员工损失的出产率成本等。

节省的成本包含：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。

利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，紧要包含：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员；然后根据区别人员的工资收入和福利等计算出小时成本；根据参与的时间计算出小时数；最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数实行计算。

此公式既对流动成本实行成本分类，又对成本分类实行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。

建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对企业所造成的影响。既可以让企业经营管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本，又可以促使企业经营管理人员在人力资源经营管理等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高出产率或工作效率。

流动成本模型使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提给更精确的流动成本结果。

模型一：The Advantage Assessment模型（The Advantage Assessment Model）

由Advantage Assessment Inc.提给。该模型紧要采用了离职员工数和这些离职员工的全年工资收入。另外，要提给每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的员工总数。

模型二：Sorensen&Jones模型（Sorensen&Jones’Model）

由Sorensen和Jones建议的一个计算员工流动成本的相似模型。该模型包含三个基本成本类别：

1）雇佣成本；2）培训成本；3）损失的出产率成本（指新员工和离职的员工之间工作绩效差异而导致的出产率下降。）

模型三：People Sense模型（People Sense Model）

由People Sense企业提给。本模型包含了模型二中的三个基本费用类别，同时增加了空缺成本这一类别。本模型要求提给离职员工的全年工资收入和福利，福利为离职员工全年工资收入的25%。企业内的员工数也必须提给。

模型四：Casico模型（Cascio's Model）

Cascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本；2）替换或招聘成本；3）培训成本；4）学习曲线损失（指新员工的出产率未必经常低于离职员工的出产率）。

模型五：综合模型(Comprehensive Model)

综合模型是根据多个作家以及企业的描述综合而成。本模型要求在计算员工流动成本时必须包含终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。 字串6