品管圈就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的行为程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、经营管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC经营管理内容和目标突破了原有的质量经营管理范围，向着更高的技术、工艺、经营管理方面扩展。

• 我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道紧要的问题在哪里。
• 因此，我们要教如何解析以找出紧要的问题。
• 而且，我们要教如何列出紧要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方式。
• 最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。

所有参加者都可以获得以下的好处：

• 品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。
• 彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。
• 更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。
• 改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方式课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量经营管理课程。

（品管圈行为是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量经营管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高出产力。品管部在美国是很大的部门，成员包含品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方式后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：

• 每圈平均节省美币 3,000 元
• 日本整体的改善总共达到 3 亿美币的效益
• 经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划
• 解析很多突发的问题，降低变异性与预防复发
• 工作场所就有很多很棒的经营管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。

1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的经营管理学这样认为：企业成败已经不完全取决于严格的经营管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业生存的基础和进展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果经营管理有方，措施得力，在企业中建立了具备鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业经营管理一定会成功，经济效益一定会提高。

2.领导要重视QCC行为，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC行为。QC源于基层，产生于班组，它是“在出产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展行为”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC行为中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC行为，注重质量经营管理，QCC行为才会如虎添翼。

3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落实岗位再教育的任务是领导者必负的责任，只有这样才能促进员工教育和企业进展的良性循环，才能更充实QCC的技术力量。

4.要加大对QCC行为的财政投入，加大对QCC成果的奖励力度。 QCC行为的成果如果能给企业带来效益，而企业领导者又能给参与QCC行为的人员给予精神、物质奖励，必定能调动员工的劳动热情和积极性，形成更良性的循环，创造出更高质量的成果。加大对QCC先进设备的添置，改善工作环境，增加技术智力投入，这样就更能使QCC行为起到事半功倍的作用。

1、组圈

（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。

（2）选出圈长。

（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。

（4）以民主方式决定圈名、圈徽。

（5）圈长填写“品管圈行为组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。

2、行为主题选定，制定行为计划

（1）每期品管圈行为，必须围绕一个明确的行为主题实行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、经营管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。

（2）以民主投票方式产生行为主题，主题的选定以品管圈行为在3个月左右能解决为原则。

（3）提出选取理由，讨论并定案。

（4）制定行为计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。

（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈行为主题。

（6）行为计划表交QCC推行委员会备案存档。

（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。

3、目标设定

（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。

（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。

（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。

（4）对目标实行可行性解析。

4、现状调查，数据收集

（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。

（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。

（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。

（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。

（5）本阶段使用查检表。

5、数据收集整理

（1）对上次圈会后收集数据历程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方式。

（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。

（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。

（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。

6、原因解析

（1）在圈会上确认每一关键项目。

（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因解析。

（3）找出影响的紧要因素，紧要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。

（4）会后落实责任人对紧要因素实行验证、确认。

（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、解析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。

（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。

7、对策制定及审批

（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、解析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。

（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。

（3）对所制定的具体对策方案实行解析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。

（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。

（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方式和实施进度。

（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。

8、对策实施及检讨

（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以解析并提出改进方案和修改计划。

（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘解析并提出改善方案。

（3）各圈员对所提出对策的改善进度实行反馈，并收集改善后的数据。

9、效果确认

（1）效果确认分为总体效果及单独效果。

（2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议经营管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，实行效果确认。

（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。

（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。

（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。

（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。

10、标准化

（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。

（2）把品管圈有效对策纳入企业或部门标准化体系中。

11、成果资料整理（成果比较）

（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。

（2）制作成果比较的图表，紧要以柏拉图金额差表示。

（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。

（4）将本期行为成果资料整理编制成“品管圈行为成果报告书”。

（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。

12、行为总结及下一步打算

（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。

（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。

（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。

13、成果发表

（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。

（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。

（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并实行讨论交流。

（4）准备参加全企业品管圈发表会。