培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益，它强调的是历程与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。

知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，一般状况下，培训直接带来的效果仅产生10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源/被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以解析和研究企业培训转化机制对企业的进展具备重要的战略意义。

1．培训转化的观念解析。

第一，培训仅仅是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对紧要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。

第二，培训是中基层经营管理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但只关注企业中基层员工的培训，忽视企业高层的培训。企业需要清醒地认识到，对企业高管层实行必要的经营管理知识和技能培训是必要的。一些企业的经营管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远进展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略经营管理、人力资源、财务经营管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而经营管理者又蔑视培训工作，经营管理的思想理念和技能并没有得到提升的状况会造成经营管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的进展受到经营管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。

第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，紧要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质不行是培训做得不好，所有这些问题不是我们经营管理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种形而上学的偏见。

第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。

2．培训转化的执行解析。

第一，缺乏科学的需求解析基础。即使经营管理者已认识到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的解析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业进展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合实行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。

第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提给的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才实行简单的考试，对培训绩效缺乏系统经营管理，难以保证培训转化效果。

第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择历程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈历程中得以改善。培训历程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先，相比较货币资本、物力资本，知识资本（或智力资本）在企业价值创造中的贡献日益突出，而知识资本的形成是投入的时间精力和智力的积累与转化，是个学习的历程。其次，健全培训转化机制，提升转化率能，是员工在较短时间内提高操作技能与水平，提高工作效率，适应工作要求，提升工作业绩的重要途径，也是员工晋升的重要渠道。再次，它是灌输企业文化理念、强化员工企业认同感、增强企业忠诚度的有效途径。但对于培训转化机制形成的历程应有一定的前提和平台。

1． 完善培训经营管理系统。要改变企业培训成果转化率低的状况，就必须从系统思考的角度重新审视培训。第一，取得高层领导的支持，把培训内容与企业战略紧密联系起来；第二，培训经营管理部门与其它各部门共同参与培训规划；第三，经营管理影响培训历程的关联环节；第四，用反馈、激励机制促进培训的进展；第五，加强培训成果在实际工作中的运用和转化及其将学习和工作融为一体。经验告诉我们，这种把视野扩展到学习行为以外去系统思考培训，反而能提高培训的效率和转化率。

2．明确战略导向。培训要围绕组织的目标和战略实行，让员工明白他们所学的新技能与组织进展之间的联系，通过目标激励督促学员尽快运营所学培训内容产生效益。这也使培训更加具备相关度，且使每个人都更关注将其培训所学应用工作的紧要目标。

3．确立制度保证。培训工作需要制订相应的培训制度，对学员及其直接主管实行组织经营管理。通过形成培训制度、激励机制等相关经营管理制度，使员工明白自己参加培训后，有了哪些方面的技能和特长，我的职位将有什么变动，薪酬待遇将会有什么变化，心里有数，参加培训学习有动力。人力资源部通过设定使用新技能、新方式完成工作的绩效目标，使员工明确在培训之后具体应用学到的知识技能，能够极大的促进培训转化的效果。没有健全的培训制度约束和保证，培训是很难出什么成果的。

针对以上的解析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。

1．内部主导改进模式。内部主导模式是指紧要通过内部力量有效运作培训转化

机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转化，包含导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及反馈机制是保证。

第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益，选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时，需要像实行实物资产投入一样，必须做相应的投入解析，不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面实行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性实行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。

第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培训的紧要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的认识，并将此次培训与自己的日常经营管理结合起来，这样，他们对培训的认同度就会提高。在培训结束后，同样与学员的主管实行沟通，告知他的下属在什么时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变，请其与学员实行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。

2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指紧要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，紧要是一些培训机构、高校或科研院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。这种做法类似于“培训外包”工作。

外部牵引模式具备比较明显的优点。首先，具备较强的专业优势。企业在选定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面实行较深入细致的解析调查和比较，有助于针对企业的专业领域提给定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具备丰富的培训经验应对培训问题的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。

3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的

战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具备很多相似之处，两者的紧要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的实际需要来确定。