宝洁企业（P＆G）以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国企业之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。1956年，该企业开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1％。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期，将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。

宝洁企业产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。于是又回到图纸阶段。

1959年3月，宝洁企业重新设计了它的一次性尿布，并在实验室出产了37000个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了!然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要实行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“企业遇到的最复杂的工作”，出产方式和设备必须从头搞起。不过，到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的出产工序和产品试销阶段。

企业选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方实行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求。宝洁企业的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把出产能力提高到使企业能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁企业的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断实行产品试用和调整定价。最后，企业做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁企业带来收入和利润的重要新财源。

本案例用于市场解析、企业市场营销观念、市场调研和产品开发等内容，以揭示买方市场条件下企业运行的基本规律。

宝洁企业开发一次性尿布的决策充分证明企业实行产品开发和市场营销行为必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。

一次性尿布虽然不是宝洁企业最先开发的产品，但该企业却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其他品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品实行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具备方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。

宝洁企业开发一次性尿布的历程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的历程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时间和地点、以适当的价格把适当的产品提给给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。

• 吴健安.《市场营销学》.高等教育出版社,2004年2月