影子团队的概念早在20世纪90年代就被国外学者提出：1997年，美国纽约州波基普西市玛里亚大学经营管理学院战略经营管理副教授海伦·罗丝伯格(HelenN.Rothberg)发表了影子团队强化竞争情报系统的文章，介绍了影子团队的作用；同年，帕特里·夏肖(PatriciaShaw)发表了组织中影子团队的干预作用——从复杂角度谈咨询的文章，从咨询的角度谈影子团队的作用和功能，阐述了影子团队的新颖性。此后，关于影子团队的研究和应用逐渐增多。它是获取竞争情报和加强知识经营管理的手段，紧要应用于竞争情报和知识经营管理领域，并在实践当中起到了很重要的作用，是知识经营管理特别是竞争情报工作中的一种重要的方式。

影子团队(Shadow Team)，又称为影子部队、影子(shadowing)等。目前公认的关于影子团队的定义包含以下几个方面：①人员来自企业内部各个区别的职能部门；②目标是针对某个或者某些紧要的竞争对手；③深入跟踪竞争对手的一切行为，并为企业高层提给竞争对手有价值的动态信息；④为高层决策者提给决策支持。

影子团队最初起源于咨询企业，为了给客户提给决策支持，获取竞争对手在战略决策方面的情报，部分咨询企业在企业内部成立了一些小的团队，专门跟踪、解析、预测目标客户所需竞争对手的状况。随着经济的进展，竞争情报的作用日益彰显，一些企业内部自己成立了一些这样的小团队，用来跟踪、解析、预测、模拟竞争对手的战略动态，以便及时做出应对策略，从而获得竞争上的优势。

影子团队将企业已有的知识资源与现有的知识和发现相整合，把企业的知识经营管理系统与竞争情报系统结合起来，并融合在一起，为企业的战略决策提给重要支持。影子团队的特征归纳起来紧要有以下几个方面：

1、影子团队中的每个员工都受过特殊的训练，具备追踪、搜集、解析、预测竞争对手的能力。

2、影子团队中的每个员工都具备良好的自我经营管理能力和沟通能力。区别职位的人员监控区别的追踪方向，通过沟通，充分挖掘团队中每个员工的隐性知识，因为员工来自组织各个部门，因此他们跟组织部门内部人员的沟通比较方便，如果能够高效率地运作，那么便可以达到在竞争中占据优势的目的。

3、团队中的每个员工都具备独立完成关于追踪、解析、预测竞争对手某方面的任务的能力。同时，每个影子团队也都具备独立的对某个特定的竞争对手实行追踪、模拟的能力。

4、影子团队具备快速的反应能力，在面临紧急状况时，能够迅速准确地知道竞争动手的动向。

5、能够给企业决策提给最大的支持，使企业能够在决策层面上优先于竞争对手，从而获得更大的机会。

6、影子团队的目标始终与企业的战略决策相一致，直接对企业的决策层负责。

从影子团队的紧要特征来看，它属于竞争情报系统的一分子，但是它又与竞争情报系统的作用有所区别。

影子团队的作用紧要表现在：

1、影子团队可以把企业的知识整合起来。影子团队善于发掘和发现企业已经存在的、但是没有被利用起来的知识，学习和利用这些知识并创造新的知识，从而产生有价值的情报，这些情报将会给企业带来直接的效益。

2、影子团队可以把企业的智力资本结合起来。智力资本是存在于员工头脑中对市场形势的解析，只要输出这些成果，其本身就可成为强有力的竞争情报。影子团队把这些存在于员工头脑中的智力资本实行结合，创造出新的产品，增加了这些智力资本价值的同时，也为企业形成了竞争上的优势。

3、影子团队在解析行业竞争状况中起到重要作用。如果想要了解行业竞争的大背景，我们首先想到的是看一下竞争对手目前的状况，摸清有几个竞争对手，他们的竞争能力如何，等等。起初建立影子团队的目的就是为了了解竞争对手的状况，因此影子团队在这一方面的能力是其他部门或者人员没法相比的。

4、影子团队还是确定核心竞争能力的重要方式之一。除了SWOT、PEST、KIT等解析方式之外，影子团队也是解析核心竞争力的新兴实用的方式之一。无论是企业自身的核心竞争能力还是竞争对手的核心竞争能力，影子团队都能够发挥作用。影子团队通过对企业知识资本和智力资本的整合，解析企业所处的环境，确定企业的核心竞争力，确保企业在竞争中占据优势地位。

一、影子团队人员的构成

影子团队的人员是来自于企业内部区别职能部门的人员，组成一个具备很强竞争能力的一个小团队，跟踪竞争对手的行动，模拟竞争对手的下一步计划，为高层决策者提给决策参考。

影子团队的人员分别跟踪竞争对手的区别部门的动态，实施监控、模拟及预测，以及时向决策层提给动态的决策支持。其人数可根据区别的任务和区别的竞争对手确定。特别需要指出的是：联络人具备特殊性，可能是情报专员，也可能是团队负责人，他属于影子团队中的一员，是高层决策者和基层员工及影子团队之间沟通的桥梁。

二、影子团队构建要注意的事项

一般状况下影子团队的规模较小，只要所需功能能够得到发挥，人员数量就算合适。如果影子团队中的人员过多，反而会造成成员之间的关系不亲密，团队的凝聚力下降，各成员之间互动性差，相互推卸责任，导致工作效率不高，客观的解析决策难以制定”一“。我们认为，影子团队的人员应当根据目标而定。如果目标仅仅是获知一个竞争对手的状况，那么一个小组就足够了。我们认为：这种状况下，由3至5人组成的小组一般能够完成相应的任务。如果目标是要完成具备战略意义的工作或者是实现企业的长远进展，那么就需要一个更大的团队来完成这项任务。这种状况下，团队可能由十几人甚至二十几人组成，可以划分为区别的小组来共同完成相应的任务。

在影子团队的构建历程中还需要选出一个或者两个联络人，以协助完成目标。联络人是经营管理团队的紧要成员，在负责团队内部成员间的沟通与领导决策层的沟通的同时，也负责与其他部门或者团队之间的沟通。联络人的个数可以根据团队的大小和具体状况确定。在选择联络人的时候，最好的人选是能够有充分的时间，并且与决策者和企业的基层人员都能实行良好沟通的人。

1、影子团队能够从竞争性知识中创造智力资本

整合企业内部的知识，通过竞争情报系统，将这些知识转化为竞争情报，是影子团队的一个重要功能之一。影子团队不仅可以整合企业内部的各种信息，还可以整合企业外部的各种信息，通过对这些信息的解析，提出合适的解决方案。

影子团队通过对企业已有的知识实行整合，并与专家实行交流、讨论，将整合的知识融入到战略决策当中，使其成为战略性资产，而不是把这些知识堆积于企业的数据仓库中。

知识资产要产生价值就必须通过竞争情报实践来完成，因此影子团队的出现为完成这一任务提给了便利。它能够使企业更愿意用竞争性知识资产来创造可持续竞争优势，使企业的知识集中起来，形成战略性资产，从而发挥企业知识资产的价值。这样，企业就会在很长的一个时期内获得竞争优势，在激烈的竞争中获得一席之地。

2、影子团队能够将知识转化成情报

情报组是影子团队的另一种表现形式，它的紧要任务不是模拟竞争对手，而是抓住流失的知识。情报组通过鼓励员工积极参与各种行为，贡献自己的知识，把企业隐藏的知识挖掘出来，使企业已有的知识活跃起来，形成有价值的情报，将知识转变成有形资产。

3、影子团队是竞争情报与知识经营管理系统的粘合剂

知识经营管理与竞争情报有很多共同之处：两者的目标都是围绕信息和知识，加上人的作用，提高企业的竞争力。但是它们又有区别之处：知识经营管理系统是企业内部的员工围绕知识、利用知识、创造知识、产生新的知识的历程，在此基础上实现知识的共享。知识在知识经营管理系统中会被编目，存储，固定于某个位置。知识经营管理针对的是已经形成的成果的存储、分享和创新。而竞争情报系统则是信息转化的历程，从信息的收集、加工、解析到形成有价值的信息。这些信息可以是内部的信息，也可以是来自外部的信息和公开的信息。竞争情报是围绕着信息展开，信息不是知识，它通过对信息的解析，得出相关的结论和成果，从而使信息产生价值。两者正是因为影子团队的出现，才实现了真正的结合。

影子团队是利用所有可利用的信息和知识，模拟竞争对手的行动，以猜测竞争对手的动向，以此产生竞争情报价值，从而创造竞争性资本。即把“我们所知道的知识”与“别人可能采取的行动”融会贯通，使之成为“我们应该采取的行动”。在影子团队实现目标的历程中，影子团队不仅要学习知识，共享知识，利用知识创造知识，还要学习竞争中所用的一切方式和手段，动态反映竞争对手的优势和劣势，使企业从容地调整战略决策，应对激烈的竞争。

影子团队实现了知识经营管理与竞争情报的共同目标：提高企业的竞争力。在这个历程中，影子团队充分利用了知识经营管理所产生的知识，创造了新的知识，实现了这些知识的共享，又同时运用了竞争情报的一切方式，产生了有价值的情报，使企业从中获利。

一个完善的竞争情报系统既包含来自企业内部的各种信息和数据，又包含来自外部的信息和公共信息，竞争情报成功的关键是整合来自各方面的的信息和数据，其目的是提给适当的情报以支持高水平的战略决策。

专家、情报专员、影子团队、普通员工以及来自企业外部的数据、咨询顾问、网络资源构成了一个完整的竞争情报系统，对企业的决策层——总裁提给战略决策支持。

其中，专家利用个人的知识和经验对各种信息实行解析并发现其中的关系，辨别信息的真伪，从而将信息转化成情报，使竞争情报系统流畅地运作。专家可以是企业内部的雇员，也可以是企业外部的顾问；竞争情报专员将各种数据和信息实行融合，综合利用各种资源，对市场信号实行解读，形成具备战略意义的情报，公正客观地、及时地向高层决策者反映；影子团队利用人际关系情报网络(HUMINT)”J，可以收集到来源于区别的职能部门、网络、地域、层次、合作方和宏观环境的知识和数据。影子团队的每个成员都善于跟区别层级的员工沟通，从企业的普通员工到企业的中高层主管，甚至企业的最高层都能够跟他们有良好的互动关系。影子团队是竞争情报系统的智囊团。他的任务由决策者给出，并围绕这个特定的任务展开相应的行动；让普通员工参加各种行为，自发、自愿地贡献他们的信息和智慧，使得企业内部的信息和智慧得到充分的获取。这是一个竞争情报系统成功的基础。