戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，进展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。

戴明循环是一个持续改进模型， 它包含持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

戴明循环有时也被为称戴明轮（Deming Wheel）或持续改进螺旋（Continuous Improvement Spiral）。

戴明循环与出产经营管理中的“改善”、“即时出产”紧密相关。

“五同时”原则即企业各级领导或经营管理者在计划、布置、检查、总结、评比出产的同时，要计划、布置、检查、总结、评比安全。就会发现戴明循环与“五同时”也是一致的，处置涵盖了总结评比。

用中国话来概括，循序渐进，泥古创新，一元复始也是滚动进展的意思。

• 适用于日常经营管理，且同时适用于个体经营管理与团队经营管理；
• 戴明循环的历程就是发现问题、解决问题的历程；
• 适用于项目经营管理；
• 有助于持续改进提高；
• 有助于供应商经营管理；
• 有助于人力资源经营管理；
• 有助于新产品开发经营管理；
• 有助于流程测试经营管理。

戴明循环有如下三个特点：

1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的历程。

3、科学经营管理方式的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方式以及工业工程（IE）中工作研究的方式，作为实行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方式如下表所述。

• P（Plan）--计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包含5W1H；

• D（Do）--执行人执行，按照计划去做，落实计划；

• C/S（Check/Study）--检查或研究执行人的执行状况，比如到计划执行历程中的“控制点”“经营管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样？有没有达到预期的效果或要求？”，找出问题；

• A（Action）--效果，对检查的结果实行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。

ACTION的真正含义：

为什么导演开拍的时候不用act,start,begin等动词，而用名词action呢？原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉是否一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。

所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。

这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的！

阶段	步骤	紧要办法
P	1、解析现状，找出问题	排列图、直方图、控制图
	2、解析各种影响因素或原因	因果图
	3、找出紧要影响因素	排列图，相关图
	4、针对紧要原因，制定措施计划	回答“5W1H” 为什么制定该措施(Why)？ 达到什么目标（What）? 在何处执行（Where）？ 由谁负责完成（Who）？ 什么时间完成（When）？ 如何完成（How）？
D	5、执行、实施计划
C	6、检查计划执行结果	排列图、直方图、控制图
A	7、总结成功经验，制定相应标准	制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度
	8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环

创新是把一种认识转化为实践的历程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造历程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新历程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。

在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具实行合理的解析。

1.P阶段

即根据顾客的要求和组织的方针，为提给结果建立必要的目标和历程。

步骤一:选择课题

新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

课题是本次研究行为的切入点，课题的选择很重要，如果不实行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场进展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投入的危机。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方式，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

步骤二:设定目标

明确了研究行为的主题后，需要设定一个行为目标，也就是规范行为所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如:一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并实行有效的控制。

步骤三:提出各种方案并确定最佳方案

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包含产品革新、产品改进和产品仿制等。其历程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都实行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方式。

筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是实行多方案设计中效率高、效果好的工具方式。

步骤四:制定对策

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即:为什么制定该措施(Why)?达到什么目标(what)?在何处执行(Where)?由谁负责完成(Wh。)?什么时间完成(When)?如何完成(How)?使用历程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

2.D阶段

即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的历程。

步骤五:实施对策

对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对历程实行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起历程的原始记录和数据等项目文档。

3.C检查效果

即确认实施方案是否达到了目标。

步骤六:效果检查。

方案是否有效、目标是否完成，需要实行效果检查后才能得出结论。将采取的对策实行确认后，对采集到的证据实行总结解析，把完成状况同目标值实行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新实行最佳方案的确定。

4.A阶段处置

步骤七:标准化。

对已被证明的有成效的措施，要实行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

步骤八:问题总结。

对于方案效果不显著的或者实施历程中出现的问题，实行总结，为开展新一轮的PDCA循环提给依据。例如:设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，实行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的经营管理方式》（The Deming Management Method）一书中，详细讲述了质量经营管理大师戴明的一生。 书中写道，作为工业进展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。在过去的40多年里，日本企业已经从低廉、低附加值产品的出产者进展成为举世闻名的高质量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到的欢迎。时至今日，在日本企业的出产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。

威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）是美国统计学家， 他与日本成长为制造业大国以及全面质量经营管理（Total Quality Management）理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量经营管理大师约瑟夫·莫西·朱兰（Joseph M. Juran）随同盟军占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方式带到了日本，其中就包含统计法和戴明循环（Deming Cycle）。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为日本企业所做的服务与贡献。

工段(车间)的出产能力,是在计算设备出产能力的基础上确定的(当工段或车间的出产能力取决于设备组的出产能力时),根据车间实际状况的区别,出产能力的计算有相当的变数,因此也就具备一定的难度,而用PDCA循环就能很好地解决这个问题。

以下以平衡某一机械加工工段出产能力的案例来说明PDCA循环在出产经营管理中是如何应用的。

从上图中可以看出, 6个设备组的出产能力是不相等的。假设本月要求出产100台,则可以发现钻、镗和刨床为薄弱环节,而车、铣床组为富裕环节。根据水桶理论,工段(车间)的出产能力取决于最低的要素,即刨床组的出产能力,只能出产75台。要完成100台的出产任务,就需要增加设备补充不足。而我们的设想是不增加或少增加设备来解决问题,因此可以用PDCA循环实行解析从而找到相应的办法。具体步骤如下:。

(1)解析现状,找出存在的问题。本案例紧要存在的问题是解决薄弱环节和富裕环节的均衡问题,从而在内部挖潜上扩大出产能力。

(2)解析产生问题的各种原因或影响因素。通常是以紧要设备组的出产能力作为综合平衡的依据。而各出产组的出产能力,一般是不相等的,也就是说存在不均衡问题。

(3)找出紧要影响因素。钻、镗和刨床组的薄弱环节问题就是紧要影响因素。

(4)制定解决措施。确定工段(车间)出产能力时,要实行综合平衡工作。比如可以用出产任务与出产能力比较实行综合平衡。其紧要方式有两种:一是以实物单位实行比较,即将出产任务中各种产品产量折合为以代表产品或重量单位表示的计划产量后,与以同样单位表示的出产能力实行比较;二是以台时为单位实行比较,即根据单位产品台时消耗定额,计算出为完成出产任务所需的分设备组的台时消耗量,并与设备组的年有效工作时间数实行比较。在多产品出产,产品结构、工艺又不相似的状况下,应用此法比较准确。根据综合平衡后的结果来确定出产能力的充足与否,其不足的设备组即为薄弱环节,要制定消除薄弱环节的措施,应尽可能利用富裕环节的能力来补偿薄弱环节。本案例可以采取以车代镗、以铣代刨的办法来消除薄弱环节,对钻床组则可以采取技术革新或增加班次的办法解决出产能力不足的问题。

(5)执行措施计划。根据措施来制定计划并严格按计划执行并落实。

(6)调查和评价阶段。经过采取措施后,可以计算相应的指标并对其实行解析,如果符合预计的指标参数,则可以认为工段出产能力可以达到100台的水平,完全可以解决出产中的问题。

(7)将工作结果标准化、制度化。

(8)提出尚未解决的问题并实行新的PDCA循环。

PDCA循环在质量经营管理中应用更为广泛,为了改进和解决产品质量问题,在实行PDCA循环时还可以利用相关的数据和资料以及质量经营管理中常用的统计解析方式做出科学的解析判断。

下面结合解决某一车间不合格品的案例来说明PDCA循环在质量经营管理中的应用,特别是它如何利用质量经营管理中常用的统计解析方式。某车间加工某工件的不合格品统计状况如下表。

某车间加工某工件的不合格品统计状况

原因	数量/件	比率/%	累计百分比/%
包边不良	5207	10.8	10.8
小头破裂	6557	13.6	24.4
壳体开裂	34856	72.3	96.7
自检废品	1253	2.6	99.3
其它	337	0.7	100
总计	48210	100

(1)解析现状,找出存在的问题。本案例紧要存在的问题是不合格品数量较大,需要找出相应的方式来解决。

(2)解析产生问题的各种原因或影响因素。根据这个统计资料,就可以画出它的排列图(如下图),从排列图中明显地可以看出,壳体开裂是影响产品质量的紧要原因,如果解决了这个质量问题,就可以降低不合格品率72. 3%。

(3)找出紧要影响因素。我们可以利用因果解析图对壳体开裂这个质量问题实行解析。根据统计资料,我们知道构成工序的六大因素(即人、机器、材料、方式、测量和环境)都同时对产品质量发生作用,产生影响,也就是说,它们决定着产品质量。我们对产生壳体开裂质量问题的因素5M1E逐步实行解析,画出因果解析图(如下图3),从而找出紧要原因。我们还可以应用分层法来解析,办法是把搜集的数据按照区别的目的加以分类,并把性质相同,在同一出产条件下搜集的数据归集在一起。这样,可以使数据反映的事实更明显、更突出,便于解析问题,找出原因,从而对症下药找出紧要原因。根据QC小组的解析,我们假设壳体开裂的紧要原因为材料的原因。

(4)制定解决措施。针对质量原因我们可以采取更换原材料、采用各种方式对材料实行处理等措施来解决。

(5)执行措施计划。

(6)调查和评价阶段。经过采取措施后,我们还应再用排列图等方式检查并与我们最初的设想对比,从而评价其实施效果。

(7)将工作结果标准化、制度化。

(8)提出尚未解决的问题并实行新的PDCA循环。

总之,PDCA循环在企业经营管理中有很广泛的用途,是我们在工作中经常使用的好方式。

PDCA循环法是质量经营管理中的一种方式,运用PDCA循环法来预测、控制和考核费用,既符合经营管理工作本身的规律性,也具备讲究实效、解决问题的特点。一般来说,运用PDCA循环法来控制经营管理费用可分为四个阶段八个步骤。

一、第一阶段:计划(Plan)

1.制定经营管理费用各项指标的计划

企业需要结合近几年企业经营管理费用实际支出的状况,解析经营管理费用支出的现状,给予实事求是的评价,找出经营管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。

由于经营管理费用的项目较多,而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定,因此,要想找出经营管理费用控制当中存在的问题,就应结合近几年经营管理费用项目支出的实际数额,根据这些数额实行解析,从而评价企业经营管理费用的状况。经过解析,应找出工作中的成绩和存在的问题,将这些问题经过归纳整理后分解成为区别的类别,以便于实行下一步工作时借鉴。

会计部门是经营管理费用控制的关键责任单位,而查找经营管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督,这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明经营管理费用控制中存在的问题,在以会计部门为主的同时,要同时吸收其他部门的工作人员参加,以谋求这项工作更加客观公正。

为了更好地做好经营管理费用的控制工作,应制定经营管理费用的考核办法。在制定经营管理费用的考核办法时,应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。

可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门实行控制的费用。这些可考核费用项目紧要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门,因而,应制定出一个合理的定额,使各部门注意节约使用,从而使用企业的经营管理费用不断降低。

不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标,如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的,因而,其发生额可以测算出来。如果要对其实行控制的话,则应由企业的会计部门负责,不能分解到各职能科部门。

财务部门应将全年的经营管理费用制定出预算,在此基础上,扣除较为固定的不可考核费用数额,其余额作为可考核费用下达到各部门,由各部门自行负责对这些费用实行控制。

现将可考核费用的定额制定参考办法介绍如下:

①办公费定额制定。办公费紧要是各种办公用品的支出,它一般可按各部门人数的多少制定,例如,若全年办公费定额为10万元,则用10万元除以总人数,算出每人的办公费,再用该部门人数乘以每个人的办公费,即为该部门的办公费定额。

②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小,紧要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素实行控制。如果需要经常出差到外地,则可多核定些,而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区,则可少核定些。各部门应根据实际工作需要,严格控制出差的次数及标准,以便降低费用。

③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出,在所得额的扣除项目中,全年招待费数额的多少是有规范的,它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规范的比例标准,应由企业的税后利润支付。所以,招待费应尽量控制在国家规范的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制,会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊,并实行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长(经理)办公室等,根据具体状况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。

④邮电费定额的制定。邮电费紧要是 电话费,在 电话费当中,紧要是长途 电话费的数额应当严加控制。应建立长途 电话登记制度。如果可能,应对 电话加锁,以控制长途 电话费的支出。

⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费,这些费用一般不易确定数额,可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。

在企业的出产经营历程当中,常常会出现意想不到的状况,有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此,应在全年的总控制费用中留有一定的余地,以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标,可由企业的会计部门或紧要领导根据具体状况分配到各部门使用。

2.解析产生问题的原因

结合企业的具体状况,解析企业经营管理费用各明细项目支出的数额,找出影响企业经营管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细,以免遗漏。

经营管理费用产生的原因很多,也比较复杂,因此,要找出经营管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起,对经营管理费用的开支逐项实行解析研究。在一般状况下,应将经营管理费用的实际支出数额与控制标准实行对比,编制成对比解析表。对于有利差异和不利差异都应解析原因,应查明是由于费用控制手段有效产生的,还是费用控制的不当产生的,或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低,则应总结经验,以利于下一期的费用控制,并可将其经验推广;若是由于费用控制不当,则应解析产生问题的原因;若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素,则应对费用控制标准提出修改意见,以便在下一步修改控制标准时作为参考。

解析原因阶段是各阶段中的重要环节,如果原因查找不清楚或不准确,就不能很好地提出解决问题的办法,并会导致下一阶段工作难度。因此,应加大查找原因的力度,将经营管理费用差异的各种原因找清楚。

3.找出影响企业经营管理费用上升的关键

影响企业经营管理费用上升的原因很多,但这些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目,应当认为是影响企业经营管理费用上升的紧要因素。

根据重要性原则和成本效益原则,在解析经营管理费用超支原因的基础上,应对超支较大的项目作为解析重点,用较少的时间和力量,对重点问题实行处理,并取得较好的效益。

4.制定措施和计划

在找出紧要原因之后,并且在结合影响本年度企业经营管理费用上升的各种因素基础上,制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。

通过上述各项程序对出产经营历程当中实际执行的结果,在实行解析的基础上,找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因实行解析后,成本经营管理部门应会同有关部门和人员,共同制定消除不利差异的控制措施,并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。

二、第二阶段:执行(Do)

执行阶段紧要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施,并对具体执行历程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的历程。本阶段是整个PDCA循环的关键,它对整个企业费用经营管理起着十分重要的作用。因此,各部门应积极努力,千方百计地达到控制目标,并力争有所下降。在执行历程中,为了使计划指标能顺利完成,需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人,使每个部门和每个人都有各自的控制指标,从而保证计划指标的实现。

三、第三阶段:检查(Check)

检查阶段紧要是检查执行结果。该阶段紧要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行状况,找出存在的问题,检查控制效果。对于计划控制指标执行状况的检查,可将实际指标与计划指标对比检查,如果企业经营管理费用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出费用失控的原因,并提出具体的解决办法,以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的状况,也应查明原因。对于在企业经营管理费用控制中存在的问题,可采用因果解析法。通过解析原因所描述的因果图,可以明白地看出企业经营管理费上升的原因。这样,就能采取具体有效的措施加以解决,从而达到控制经营管理费用的目的。采取这种方式,一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式,由与会人员将影响企业经营管理费用上升的各种因素都找出来,剔除非紧要因素,然后把各项紧要因素绘制在控制图上。

四、第四阶段:处置(Action)

1.总结经验,巩固成绩,纳入标准

由于企业在出产经营历程中所发生的经营管理费用是多种多样的,而在制定定额时又不可能对未来实行完全的预测。因此,对于某一部门超过或低于定额费用时,应对其实行具体的解析,找出差异的原因,以便于今后对定额实行修改。并根据上述各阶段的工作,总结出一些好的经验,将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去,使之标准化和制度化,以便在下一环中出现类似状况时可按此办理;对于存在问题,应查明原因,并采取相应的控制措施。

对于执行结果低于定额费用的,低于部分可转入下年度使用,并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。

对于执行结果超过定额费用的,应解析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支,则应根据工作量增长的比例,相应增加该部门的费用额,或对增加的因素实行单独考核;如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的,则应冲减该部门以后的费用定额,并相应减少其以后的费用定额,并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。

奖惩措施也应制定出相应的制度,各部门发生超过定额或低于定额的状况时,可按规范的奖惩制度实行奖惩。

2.遗留问题转入下期

对于遗留问题,可转入下一个循环予以解决,并作为下一个循环解决的紧要问题,防止类似状况的再次发生。

这样,随着一个PDCA循环结束后,再将其转入下一个循环。经过不断循环,使控制费用经营管理的工作能不断实行,不断总结经验,弥补不足。每次完成一次循环,解决一些问题,使费用经营管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环,一旦计划实现,该实现的目标既成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状,因为人们通常喜次停留在现状,而不喜欢主动去改变它。所以,我们应当不断地设定新的挑战目标,推动PDCA的循环。

为了使PDCA循环法在费用经营管理工作中的效果与日俱增,就要在整个企业经营管理这个大循环的基础上,形成各部门、各环节、各项目费用经营管理的小循环,依次又有更小的循环,直至落实到各科室和个人。这样,形成了大循环套小循环,小循环保大循环的循环体系,对企业费用经营管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。

一、PDCA循环在图书馆经营管理中的重要性

全面质量经营管理行为的运转，离不开经营管理循环的转动，对图书馆经营管理也一样，不论是提高服务质量，还是发挥图书馆的功能，都要运用PDCA循环的科学程序。

1.有利于构建图书馆完善的经营管理体系与创新体系

PDCA循环来源于图书馆的实践工作，在提出计划，制定计划之后，就要按照计划实行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因，最后就要实行处理，通过从实践中来到实践中去，大环套小环，一环扣一环的反复印证，客观、全面而有效地实现了组织的目标并使之动态地进展，在循环历程中不断对各部门产生的问题实行总结和反馈，肯定成功的经验并加以推广，将成功的经验和措施制订成标准、形成制度。同时找出失败的原因并加以总结，重新修正工作方式和思路，把成功和失败的教训都纳入图书馆相关的标准、制度和规范之中，使图书馆经营管理的思想方式和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化，从而构建完善的图书馆经营管理体系与创新体系。

2.能加强沟通，形成良好的工作氛围

PDCA循环在制定目标指标的历程中必须实行全面的调研，广泛征求馆员的意见和要求，制定出可行的计划，同时在实施计划中能及时发现问题，对于不达标项目及时整改，提出整改建议和意见，并在下一次检查整改效果，避免了类似问题的重复发生。在检查中无论是检查者还是被检查者都是一个互相学习、交流和沟通的历程。科学的经营管理调动了馆员工作的积极性，使馆员在工作中无懈怠现象发生，形成了良好的工作氛围，最充分地调动了人的主观能动性，最大限度地满足了个人和社会对图书馆的利用与需求。

二、PDCA循环在图书馆经营管理中的具体运用

1.计划阶段(P)

也称准备阶段，就是制定图书馆目标指标工作计划。在制定图书馆目标指标历程中必须结合图书馆的实际状况，全面实行调研，回顾上一循环取得的成绩，总结经验教训，根据上一循环或上一周期的质量监控结果，编制出各部门的工作计划，计划不仅包含目标，而且包含实现目标采取的措施，制定出详细的目标指标质量标准和支撑材料，并针对各部门历程发生的区别时间制定详细完成计划时间表，同时落实责任，将监控的实施任务分配给相应的经营管理人员。

2.执行阶段(D)

是PDCA循环的关键环节。图书馆员按制定的计划和措施具体组织实施，根据细化后的策划，把任务层层分解到人，使馆员各施其责，内部充分沟通、协作，严格按照既定进度实施。在实施历程中对各个环节必须有详细的记录材料，做到有据可查。同时在整个历程中，目标责任人应给予适当的提示与指导，确保目标指标的顺利实行。

3.检查阶段(C)

是实施PDCA循环的重要步骤。首先图书馆员可以根据计划的内容实行定期和不定期的自检、互检，从自己的服务内容和服务手段、读者到馆状况、业务工作质与量、读者的意见和建议、问题整改及布置工作完成状况等方面实行定期与不定期的检查，在检查中及时纠正和采取补救预防措施，不断完成自己负责的计划内容。图书馆目标指标责任人对照计划内容，定期或不定期检查各科室实际执行状况和执行效果，同时在检查中加强和馆员的交流和沟通，从馆员、读者的反馈和内部审核中了解读者或用户的意见，完善图书馆的服务，发挥图书馆的功能，达到不断改进质量经营管理体系的目的。

4.总结处理阶段(A)

是PDCA循环的升华历程。图书馆通过检查在计划时间内的实践状况和目标指标的完成状况，认真总结有效的经验、措施、准则，并将他们纳入到图书馆相应的标准、制度与规范之中，作为今后工作的依据；并详细解析在检查中出现的问题，加强与各部门责任人和馆员的交流沟通，共同寻找经营管理中存在的问题，结合图书馆总体进展目标，明确双方下一阶段需要共同改进的方面，制定出新的解决方案，并将其转入到下一个循环中去解决，如此循环运行，完成一个PDCA循环周期。

三、图书馆经营管理中运用PDCA循环模式应注意的问题

图书馆经营管理中运用PDCA循环模式应注意的问题有以下几点：

⑴对图书馆的工作目标、指标的制定要严谨、针对性强、有可操作性。落实每个循环的责任人，做到分工明确。

⑵提高馆员的实践能力。PDCA循环只是一种经营管理方式，而经营管理的关键在于人，要做好宣传，加强对图书馆员的培训，提高馆员应用循环解决问题的意识和能力。

⑶形成书面材料。在运用循环的历程中，须时刻注意材料的收集、整理，记录要全面，结果要真实，使下一个循环有据可查。

⑷PDCA循环不是在原地周而复始运转，必须持之以恒地认真执行下去，才能发挥图书馆最大功能作用。

一、PDCA循环对提升企业培训经营管理工作的现实意义

1.变经验的培训经营管理为科学的培训经营管理

PDCA循环强调总结培训各阶段的经验教训,逐步形成企业培训经营管理工作的长效机制。

2.变复杂的培训经营管理为简单的标准规范

PDCA循环的每一阶段都有章可循,把复杂的事情变得简单,再把简单的做成标准去执行。

3.规避培训经营管理危机

PDCA循环严格有序的经营管理策略,可以规避重复培训、无效培训、培训人员流失、培训需求调查走过场等培训危机。

4.造就和培育培训经营管理人才

PDCA循环,是尊重经营管理的客观普遍规律总结提炼出来的经验结晶,给经营管理者以智慧的启迪,使培训经营管理者从理念上、方式上、手段上更加开放娴熟,并且以更加积极、奉献、理性、科学的经营管理态度改进培训经营管理流程,追求卓越品质。

二、PDCA循环在企业培训经营管理中的具体应用

1.第一阶段(Plan):策划

(1)解析培训经营管理工作的现状,找出存在的问题

调研总体方案由人力资源部门拟定,其他部门协调配合。要求调查目标明确、调研组成员结构合理、调查对象有针对性、调查的方式恰当。调研前事先确定调查的课题、成员组成。调查组成员针对调查对象的区别分别采用问卷调查、面对面调查、自由式调查的方式开展调研。如开展零售专业线的培训需求调查,调查的对象至少应该包含营销负责人、二级企业经营管理人员、加油站经营管理人员和操作人员,如果涉及设备设施经营管理及数质量经营管理的,应征询安全数质量经营管理处的意见。如果涉及加油站账表体系经营管理的,应征询财务经营管理部门人员的意见。

(2)通过培训调查后,找出产生问题存在的影响因素

假设开展的是兼职教师缺乏因素解析,通过整理、归纳、找出如下影响因素:

• 企业现行人员素质不高,选拔不出更优秀的教师。

• 没有教师选拔任用的合理通道。

• 兼职教师的课酬太低,缺乏吸引力。

• 上级企业没有对兼职教师实行专业化培训。

• 没有对兼职教师的授课质量做出客观有效的评价。

• 对兼职教师授课中发现的问题没有实行及时反馈与修正。

• 兼职教师所授之课与其专业特长不吻合。

• 对兼职教师的激励培养不够。

通过剥笋子的方式,层层探究下去,从一个大因素中再延伸出一些小因素,问题就会解析得更加透彻清晰。

(3)找出各种原因中的关键因素

将所有因素实行全部归类,用曲线图、饼图、直方图、鱼刺图表示出来,也可以通过表格的形式,实行相对数与绝对数的比较,分列出关键因素,从中可以发现区别的二级单位其紧要原因是不一样,而且同一个紧要因素在区别的单位其影响程度也是不一样的。

(4)针对紧要影响因素,制订培训整改措施

根据紧要影响因素制定培训整改措施一定要考虑如下方面:

• 企业总体进展战略。

• 企业近期进展目标。

• 企业现行人力资源结构及数量。

• 企业经营进展重心。

• 企业急需、紧缺、储备人才数量。

• 上级企业培训指导意见。

• 对现行培训资源的整合能力。

• 企业内部是否形成了核心的价值观与共同愿望。

2.第二阶段(Do):实施

执行所制订的培训计划和措施。Do阶段是PDCA循环的关键、核心阶段,实施培训的项目负责人要选好、工作程序一定要清晰。

现以我企业的实施培训流程为说明:

(1)开班准备流程协商事宜→印发文件→选送学员→审核确定→下达培训班准备通知单→开班前预备会。

(2)教学实施流程开学典礼→拓展训练→查找“意见领袖”→填写培训日志→发现优秀人员→教学评价→考试考务→阅卷评分→排名排序

(3)办班结束流程结业典礼→总结点评→反馈信息→填写学员登记表(卡)→填写培训经营管理台账→奖优罚劣→收集整理→分类归档上述各个环节是相互衔接、相互影响的,是PD-CA循环的具体体现。举办培训班的组织程序与商务会议相似,但比商务会议更应注重细节和效果,如果将商务会议的礼仪性、艺术性、创新性与之融为一体,培训班一定会办得更活、更新、更有吸引力和影响力。

3.第三阶段(Check):检查

检查培训计划及措施的执行状况。检查绝不是一个独立的阶段,它涵盖在各个环节,这也正是PD-CA所倡导的经营管理思想,也就是说一切的计划、方案、措施、创新是否科学可行,都要用检查的数据信息来解释。

目前,Kirkpatrick的四层次模型在培训评估中占了主导地位。该模型将评估划分为反应、学习、行为和结果4级评估。在这4级评估中,检测的难度是递增的,因为企业绩效的改变、人员素质的提升与企业所处的宏观与微观环境都息息相关。但有一点是明白无误的,绩效的改变与培训又是相辅相成的。

如在加油站经理培训跟踪调查中,不仅要考虑加油量、站容站貌、设备设施、财务体系、数质量安全、客户档案、应急预案等全套业务流程及经营管理体系,更要从长远来关注,通过培训或提高性培训后,对比解析参培学员对培训理念、教材及办学方式的认可度,关注他们在经营管理能力、操作能力、沟通协调能力、学习能力上是否有改善,在加油站内部是否建立了高效协作的团队等一系列测评体系。

4.第四阶段(Action):处理

(1)总结经验、巩固成绩,把效果好的总结提炼上升为“标准”按照PDCA经营管理的精髓,可以发现培训经营管理与经营管理是一脉相承的。提炼总结虽然是个艰苦的历程,但也是积累与提高的历程。如省(区)企业加油站“五统一”的运行都是总结提炼而产生的宝贵经验。

(2)处置遗留问题,将其转入下一个PDCA循环对本次循环中存在的问题,要重新解析原因,制定新的解决方案,以便进入下一个循环去解决,从而形成一个完整的PDCA循环经营管理系统。如:在培训实施历程中,虽有不足但不可能马上解决的问题就进入到下一个培训实施经营管理中,采用新的措施来纠偏,如此反复,问题将会越来越少,培训经营管理工作将日趋完善。

三、运用PDCA循环原理在企业培训经营管理中应紧要遵循的要求

1.树立、培育、形成企业培训经营管理工作的系统观念、市场观念、竞争观念、服务观念、危机观念、创新观念在整个培训运营经营管理中,要从全局、长远来定位培训的战略意义,把整个培训工作视为系统工程来经营管理,不仅要考虑培训企业内部员工,还应考虑对合作伙伴的培训,用竞争的观念更好地在协作、支持、学习的历程中不断寻找和发现新的培训工作空间,把培训当成一种服务品牌来好好经营管理,要树立培训是一种投入而不是消费的观念,在规范、标准、严谨的基础上创新。

2.结合本企业的实际,在企业培训经营管理中推行全员参与、全历程控制、全方位持续改进的“三全”经营管理方式按照戴明的经营管理标准,每一个部门、每一个员工都不能只顾独善其身,培训应成为人人参与、人人热爱、人人投入的事业,是全体员工的共同使命与责任。PDCA循环正是涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制3个环节,以滚 雪球的方式不断循环,叠加培训绩效。推行从企业内部到外部、从上级到下级、从课堂教学到实践调研、从教学内容到教学方式、从培训手段到培训目标等培训经营管理的全方位持续改进。

四、运用PDCA循环原理对企业培训经营管理采取的相应措施

1.建立完善培训经营管理组织机构

根据企业的现状建立由各分企业党政一把手主管、人力资源部门负责、培训经营管理人员具体实施的培训经营管理组织机构。各单位要专门设置培训经营管理岗,不能因职数限制而兼设,防止培训工作成为说起来重要、做起来次要、忙起来不要的工作。

2.合理设定培训目标与绩效考核指标

根据PDCA循环的原理,每考核一次就改进一次、提高一次。年初,由人力资源部会同各条专业线在综合企业内外部因素的基础上,合理设定培训经营管理目标,将培训目标与工作职责融合后逐级分解到每一个单位、部门和负责人,再通过月、季、年的绩效考核逐项评定,不断提升培训的组织策划水平。

3.统一规范培训运营经营管理流程

从计划、组织、实施、评定、改进的每一个培训环节,先制定培训的总流程、再细化每个环节的小流程。如按照培训的类型,分别制定送培、委培、自培的程序,以界定培训审批、研定、送达、归档的权限与职责,实现各分企业到各区域企业培训运营流程的统一与规范化经营管理。

4.培养培育本企业兼职教师队伍

中石化销售行业24条专业线,如果仅依赖于外部的师资力量,不仅培训成本高,且培训的效果与初衷差别很大,因此各个石油企业一定要结合现状,制定《兼职教师选拔、任用、培养、聘任实施细则》,在细则中明确兼职教师聘任的条件、课酬、培养方式与渠道、评价体系等。培养培育本企业的兼职教师是建立企业长效机制的重要课题之一。