春兰（集团）企业是集制造、科研、投入、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代企业，是中国最大的企业集团之一。下辖42个独立子企业，其中制造企业18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心。

春兰现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包含空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。

在由传统工业向新型工业转变的历程中，春兰通过深入推进“创新型矩阵式经营管理”，建立采购、资金、营销、研发和人力经营管理五大平台，企业综合实力不断增强，科技水平持续攀升。其中“混合动力客车用镍氢电池组及其经营管理模块”入选国家 “863 计划”；20—200Ah高能动力镍氢电池通过国家鉴定，现已全面产业化；燃料电池研究也已取得阶段性突破。

春兰不仅产品销往世界120多个国家及地区，而且实现了海外投入与海外贸易同步增长，产品输出向技术输出、一般技术向核心技术、国内选才向全球揽才、适应标准向自主标准、价格竞争向品牌竞争的全方位提升。

春兰正朝着建成世界著名多元化企业的战略目标迈进！

承前启后（1986）。1986年是春兰进展史上的过渡时期，春兰在这一年实行了第一次较大规模的技术改造，这为今后春兰独领中国空调市场风骚打下坚实的基础，企业由此走上振兴之路。

振兴（1987-1990）。这一阶段是春兰进展史上的振兴期，春兰形成空调批量出产能力，成为中国空调业的“龙头”。

成长（1991-1994）。这一阶段是春兰进展史上的成长期 , 春兰“围绕空调产品，实行市场扩张”，最终形成空调规模出产能力，1994年，春兰成为中国最大空调出产基地、世界空调七强之一。

扩张（1995-1996）。一阶段是春兰进展史上的扩张期，春兰推出第一个五年计划“100 工程”，确定“立足空调产业，实行产业扩张，形成多元经营框架”。1996年初步涉足家电、自动车、电子、海外产业。

今日春兰（1997至今）。经过新的一轮经营管理体制创新，已全面建立起“春兰创新型矩阵经营管理”体系，其核心思想是“统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”，依此建立起来的经营管理矩阵，减少了经营管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规经营管理的基础上提高了运行部门的积极和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大型企业经营管理的统分矛盾。

自推行“春兰创新型矩阵经营管理”以来，企业经营管理的水平得到很大提高，成效显著。特别是2000年创立的信息平台、科研平台、营业平台、资金平台、采购平台和物流平台等六大公共平台，使各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，科技水平不断攀升，新品开发速度进一步加快，综合成本不断降低，参与全球市场竞争的实力迅速增强。

秉承"企业的生存空间在于整个世界"的理念，近年来，春兰积极实施国际化战略。春兰品牌在海外的影响日益扩大，国际综合竞争能力不断增强。

目前，已形成了欧洲、美洲、中东、东南亚、东亚等五大经营区域，1200多家海外经销商遍布世界各地，为春兰产品源源不断挺进国际市场疏通了渠道。

随着综合实力的不断提高，春兰在国际经济大舞台上扮演着越来越重要的角色。

1999年9月26日晚，时代华纳企业、美国波音企业、希尔顿企业、美国CNN企业、财富集团等企业的30多位世界著名跨国企业的首席执行官同时造访春兰上海总部。时代华纳企业主席兼首席执行官李文先生说，我们在美国就已知道春兰，大家都想知道她迅速进展的奥秘，希望能有机会与春兰实行多方面的合作。 HILLS及其伙伴企业主席兼首席执行官赫尔丝夫人则盛赞春兰是亚洲经济的骄傲，前程远大。

春兰的高速进展在国际商界产生了广泛影响，英国路透社、《金融时报》、日本《朝日新闻》、《日本经济新闻》、美国《国际日报》、法国《欧洲时报》、新加坡《老板》、马来西亚《商海》等海外媒体，纷纷载文报道春兰改革和进展的进程，给予高度评价。

广泛的交流与合作，全面参与世界经济循环，春兰的国际影响与日俱增：欧洲、美洲、东南亚的一些著名高校纷纷与春兰联系，要求派遣学生来华实习。春兰已成为海外著名高校的实习基地。

春兰推行国际化战略，还造就了一大批金发碧眼的春兰人。2000年2月，受聘于春兰的28名外籍员工，来到春兰学院接受业务培训：在总部系统学习春兰的经营理念、相关产品知识和服务规范，参观春兰出产基地，深入了解企业文化

随着世界经济一体化进程的加快，春兰将积极开拓国外市场，努力把春兰建成多元化、高科技的世界著名企业。

全方位参与国际市场竞争的春兰，在不断吸引国内优秀人才的同时，加紧实施国际化人才战略。

近年来，春兰按照国际人才引进、使用、培养等惯例，实施“人才接轨”方略，并着力推行与之相适应的观念、体制、政策、教育等方面的“接轨”，从而积蓄了较强的“人才竞争力”。

--“观念接轨”，树立国际化人才开发理念。

争锋国际市场已久的春兰，提出并形成了与世界人才“观念接轨”的“人才国际化”开发理念，其紧要内容：一是企业内部的人才构成要实现国际化；二是企业内部人才素质要达到国际化；三是企业内部人才行为空间着眼国际化。

只有拥有了国际化的人才，国际化的春兰才能进展得更快。

--“体制接轨”，构筑世界级科技创新平台。

春兰置身全球搞科研，以世界一流技术水平作为赶超目标，在建立健全三级科研创新体系的基础上，与日、美等国一流的科研机构和大企业，以及国内上海交大、南京大学等著名高校，就某些尖端课题实行了合作，并互派技术专家组成“课题攻关组”一同研究。数年来，利用世界级的科技创新平台，春兰完成和在研的前沿科技项目已达上百项。其中，高能动力镍氢电池已经顺利通过国家级鉴定，进入中试阶段； “空调仿真技术”、“声音质量研究”两大前沿性成果，分别在美国召开的第51、52届国际家用电器技术交流大会上发布，引起国际家电行业的极大关注。此外，压缩机振动研究、空气流场解析、网络家电开发、发动机燃烧解析、电子信息产品开发等研究项目，也都取得了突破性的进展。

--“政策接轨”，营造全球性流动聚才磁场。

春兰的人才政策与世界“接轨”， 营造了全球性人才流动和聚才的强磁场。

在措施方面，春兰一方面通过让科研人才持大股，参与股份分红，实行“年薪制”、“项目费用包干”以及送其出国进修等方式来调动了科研人员积极性，另一方面，又通过“课题招标制”、“专家组阁制”等措施，鼓励人才勇挑重担，为他们创造实现自我价值的机会。目前，在春兰博士后工作站攻关的许多博士后、硕士，以及在春兰海外科研机构工作的外国专家，都对春兰的人才政策深表满意。

--“教育接轨”，锤炼跨文化操作一流队伍。

为更好的参与全球竞争，春兰将企业教育与世界重实践、重能力、跨国界、开放式“教育接轨”，创造了具备春兰特色的“三结合”教育模式。所谓“三结合” 教育，即正规院校教育与适用性培训相结合；广泛教育与重点教育相结合；国内教育与国际教育相结合。春兰建有自己的高等学府--春兰学院，每年都与国内著名高校合作挑选优秀学生来此攻读学士、硕士学位。

在加强国内教育的同时，春兰的国际教育也颇见成效。去年年底，首批九名中青年高级经理赴美深造归国以后，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以来，春兰海外集团就有近百名欧洲、东南亚等地的外籍人才陆续来华接受了春兰的系统培训，春兰的经营理念、科技新品和国际化进展，不仅给他们留下了很深的印象，使他们感到为春兰服务十分荣幸，而且更加坚定了他们和春兰长期合作，与春兰同谋共进的信心。

观念、体制、政策、教育的“接轨”，奠实了春兰“人才接轨”的基础。越来越多的世界一流人才，已聚集到春兰的大旗下，一个具备现代科学知识及创新能力，通晓国际经济运行规则，具备跨文化操作能力和世界眼光的国际化人才方阵在春兰正在形成。

*从春兰跨国经营看中国企业国际化进程经营管理

一、春兰跨国经营的进展历程

春兰是集制造、科研、投入、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型企业。它的总资产 140亿元，净资产80亿元，是中国最大的50家企业集团之一。春兰主导产品有家电、自动车、机械、电子信息等。目前，春兰在美国、日本、法国和新加坡等国设立了十家海外分企业，形成了欧洲、美洲、中东、东南亚和东亚等五大经营区域，产品遍布世界84个国家和地区。春兰在俄罗斯、西班牙、伊朗和巴西等九个国家建立了出产基地，并在日、美、法等国建立了研究院。2002年春兰运用“矩阵式经营管理”逐步建成庞大、高效的全球采购供货网，这意味着春兰正加快实施采购与供货“全球对流”战略，将全球有能力的企业纳入到春兰的全球采购与供货体系中，以期寻求更大的双赢。春兰的跨国经营经历了三个阶段：(1)产品出口阶段。20世纪90年代初，春兰在国际上没有知名度，通过代理商品牌出口产品。在产品出口上采取“先难后易”的独特方式，将市场定位于欧美等发达国家，用它们的质量标准严格要求自己的产品，然后才向进展中国家扩散。(2)建立全球营销网络阶段。1997年春兰组建海外营销网络，通过战略联盟，进展了1200 多家海外经销商，初步建成了春兰产品销售国际网络和春兰科研信息国际网络。 1998年春兰通过收购，在欧洲建立了第二个零售网，从而拥有了完全属于自己的销售网络，空调出口市场随之由南欧、西欧迅速扩展到东欧、北欧。(3)技术输出阶段。1997年春兰开始输出技术和成套设备并合作建厂。首先是阿根廷，然后逐步扩展到欧洲、中东和东南亚等地区。春兰跨国经营经历了产品出口、建立全球营销网络和技术输出三个阶段，它走了一条渐进式的进展道路。通过跨国经营，春兰在较短时的间内实现了规模扩张，其综合实力不断增强，品牌优势不断扩大，真正成为具备国际影响力的跨国企业集团。它的跨国经营模式值得我们进一步探讨。

二、春兰跨国经营的经验解析

跨国经营是一项复杂的系统工程，涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及独特企业文化等多方面的整合。春兰在跨国经营中作了有益的尝试，取得了一定业绩，其经验和做法值得我们研究和借鉴。

1、树立全球经营意识是春兰成功的重要保证。全球经营意识就是从全球的角度实行战略思考，以更广阔的视野看待企业的出产、贸易、投入及技术的开发和转移，促进产品在更广阔的市场空间销售。在起步阶段，春兰就有了创国内品牌直至创世界品牌的长期进展计划。“春兰的生存空间在于整个世界。”春兰在全球经营意识指导下，制定和实施国际化进展战略，有目的、有步骤地开展跨国经营行为。首先，春兰研究了世界家电行业进展方向，追踪家电技术进展趋势，解析紧要竞争对手如西门子、松下、阿里斯顿等大跨国企业，调查全球市场的家电需求状况。在此基础上，春兰制定了精品培训战略目标。第三、春兰确定了以产品出口发达国家为突破口，然后向其他国家扩散，最后输出技术并在海外建厂，逐步占领全球市场，树立国际品牌形象的战略思路。可以说是春兰的国际化思维造就了国际化的春兰。

2、掌握核心技术是春兰成功的保证。春兰认为“没有核心技术的企业是没有灵魂的企业，没有灵魂的企业难以长久”。先掌握核心技术然后在言市场进入是春兰固有的风格。掌握了核心技术，春兰大大增强了在国际市场的竞争力。在空调领域，春兰对“声质量”、“结构有限元解析”等核心技术的研究三登国际家电业最高讲坛；在冰箱领域，春兰“门送冷”冰箱获42国59项专利。在春兰核心技术的清单上可以列出上百项达世界先进水平的技术。在技术引进与自主创新上，春兰有一些独特的做法：不搞成套引进，只引进关键设备，自制配套；不向同行企业引进，而是直接向设备制造厂家进口；不与同行企业合作开发，而是同有关的科研院所合作开发。为充分利用海内外技术和人才资源，近年来春兰以研发项目为依托，通过项目共享形成人才资源的共享，在项目引进、项目嫁接、项目合作历程中吸引世界范围内的优秀人才参与春兰创业，从而构建了一个面向全球的开放式科研平台。依靠这个平台的有力支撑，目前春兰在一批具备世界先进水平的研究项目上取得重大突破。

3、人才国际化是春兰实施跨国经营的关键。春兰跨国经营需要大量的国际化人才。国际化人才就是熟悉国际惯例、精通外语和懂得国际市场运作的人才。在春兰的跨国经营中，“人本主义”理念贯穿其中，国际化人才建设始终放在重要位置，并形成自己的一套方式：(1)建春兰学院。每年从国内名校挑选优秀学生到学院攻读学士、硕土、博士学位。培养多学科、多领域的高层次人才。(2)整合全球人才资源。目前春兰在海外有1000多名外籍人才。春兰在美国、日本等国家的研发机构中，聘请了当地数十名科技人员开发春兰产品。这批海外科技精英掌握全球范围内最前沿的技术，成为春兰向世界先进技术挑战的强大后盾。人才资源本地化缓解了海外人才不足的问题。(3)到国外进修。春兰每年有数十名优秀的科技人员和高级经营管理人员被派往美国、英国、日本等发达国家，学习世界先进的技术和经营管理理念。(4)吸引国内优秀人才。海尔的高速进展，给各类人才提给了广阔的进展空间，吸引了大量优秀人才加盟春兰。通过这些措施，春兰基本解决了国际化人才缺乏的问题，保证了国际化战略的顺利实施。

4、掌握控制权是春兰对外合作的前提。掌握控制权有利达到本方战略目标和实现战略利益最大化。控制能力体现在对股权比例、技术与营销能力、品牌、经营管理经验和资金实力上。春兰在同韩国企业洽淡合资出产冰箱项目时，对方以其是世界知名跨国企业为由，执意要控股。春兰却以雄厚的资本和品牌等优势与其“寸土必争”，最后终以双方“各占 50％的股份和4年为一任轮流执政”和对方必须接受“企业名称和产品品牌都要有春兰字样”等条件达成协议。春兰又一次成功地实现了高水平的资本扩张。掌握控制权，这是春兰对外合作的首要前提。不打春兰品牌，就无法树立国际品牌形象；没有国际品牌，春兰在国际市场上就失去立足之地，成为国际品牌的廉价出产基地。正因为有了控制权，春兰在合作中赢得了主动，实现既定的战略目标。

通过对春兰跨国经营的经验解析，我们不难发现春兰的经营方式有独到之处，特别是春兰的国际化战略，技术创新以及海外资源本地化，为春兰跨国经营打下了良好的基础，同时对中国企业走向国际有一定的启示。

三、对中国企业国际化的启示

经过20年的奋斗，春兰从一个亏损小企业进展成为具备国际影响力的跨国企业集团。它经过了激烈的市场竞争，在竞争中建立了一套符合市场规律的企业运行机制，摸索出一条符合中国特色并有自身特点的国际化进展道路。春兰跨国经营的经验对中国企业国际化有多方面的启发。

1、制定明确的国际化战略。改革开放以来，中国市场已逐步融入世界市场之中，中国加入WTO后更是如此。单纯的国内市场将不复存在，只有一个世界性市场。这就要求经营管理者彻底转变固有的经营理念，用全球经营意识来制定和实施全球战略目标。中国企业向国际化迈进，首先要对世界市场、资源状况和紧要竞争对手实行深入研究，同时要密切关注世界政治、经济和技术进展动向，这是制定战略目标的基础。其次，企业应根据自身条件和市场定位制定全球战略目标，它既要符合企业经营能力又要符合资源条件。第三，紧紧围绕全球战略，强化经营管理制度、组织机构和人力资源等方面的建设，以利战略目标的实施。在世界市场风云变幻、外部环境不确定性因素增多的状况下，企业要从实际出发，对战略目标实行动态跟踪，保证战略目标的顺利完成。

2、健全跨国经营的经营管理体制。跨国企业是一种具备高度组织性的大型企业，客观上需要有高度严密的符合国际规范的经营管理制度。中国企业必须建立完善的内部控制体系，适应跨国经营的基本要求： (1)企业要按照国际规范和国际惯例的要求来运作。这就需要经营管理者精通国际惯例，熟悉相关国家的有关法律。(2)学习国际跨国企业的先进经营管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国经营水平。(3)加强危机防范控制。国际企业紧要面临财产、责任危机以及市场变化等危机。企业只有在识别危机的基础上，寻找并掌握有效处理危机的经营管理方式，才能有效地防范和降低危机。(4)建立一套有效的信息网络系统，提高企业的运行效率。总之，企业应在跨国经营中不断学习，不断总结，找到一条适合自身进展的企业经营管理机制和模式。

3、要有一批经营国际化的人才队伍。缺乏国际化人才是我国扩大跨国经营规模、提高跨国经营水平的最紧要制约因素。跨国经营需要具备专业知识，熟悉国际惯例，掌握多门外语，懂现代企业经营管理的复合型人才。企业可采取“送出去、请进来”等多种形式，对具备经营管理经验和较高外语水平的经营者，有针对性的实行跨国经营方面的系统培训，有条件的还可派往国外大的跨国企业实行学习。目前我国在海外约有30万学有所成或正在深造的留学人员，企业可制定相应政策，积极引进合适的人才。重要的是，企业要建立良好的用人机制和激励机制，才能吸引人才、留住人才，发挥人才的应有作用，加速国际人才队伍建设。

4、努力发挥品牌优势。品牌作为一种无形资产，可以使企业获得高于一般价值之外的附加值，从而直接为企业创造商业利润。中国企业长期以来缺少品牌和从事无品牌经营，产品只能在国际市场低价销售；另一方面，中国企业成为世界品牌的廉价出产基地。因此，企业要借鉴海尔和国际跨国企业创品牌的经验，走品牌经营之路，努力提高产品质量和附加值；改进市场营销，加强品牌的广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。品牌一经注册就成为商标，受法律保护。所以，企业应当增强商标意识，健全商标经营管理制度，在创品牌的同时，要及时在国内外注册，保护自己的知识产权。

综观春兰跨国经营的进展历程我们可以看出，春兰是通过品牌、人才和技术对全球有效资源实行整合并为我所用，采取了海外经营本地化，核心技术扩大化，品牌优势国际化等一系列全球经营理念，造就了一个国际化的春兰。从中可以看到中国企业国际化的缩影。在中国加入WTO的今天，中国企业应借鉴春兰的经验，不断探索，走一条符合自身特点的国际化之路。

市场是企业生存的基础。如何满足区别市场的区别需求，对区别市场需求迅速做出反应，制定区别的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由企业本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分企业）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的经营管理，提给有效行政支持的需求也日益迫切。横向经营管理线条的出现与纵向经营管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具备不可否认的先进性。

一、矩阵经营管理架构的优势

1、具备良好的前瞻性和扩展性。随着企业的不断进展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具备良好的前瞻性。

2、面向产品市场设计的组织架构具备强烈的市场导向意识。区别的产品进入区别的市场，采用区别的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、 ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定区别的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。

3、横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和经营管理。区别区域经济进展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱状况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

4、经营计划的制定、执行状况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等紧要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保企业总体目标的实现。

但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵经营管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向经营管理线条交叉，使责、权、利结构设计、经营管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；区别产品线汇集于区域机构，区别的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部经营管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！

纵向与横向经营管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式经营管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大企业进展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具备独立法人资格的子企业，并向下延伸直到各地分企业、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子企业）的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子企业）方式多了N－1 倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有：

• ①工资、费用攀升；
• ②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构经营管理不善；
• ③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。

二、纵向、横向多经营管理线条交叉，经营管理难度加大

1、各产品事业群间的联系弱化

由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的行为以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非企业利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营行为中需要协调的成分增加。受影响的除企业内部各部门外，还包含代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，经营管理难度呈上升趋势。

2、区域机构的作用定位和组织结构设计困难

矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是经营管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效经营管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式经营管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效经营管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

3、经营管理流程设计复杂化

经营管理流程程序化是确保矩阵式经营管理取得成功的关键措施。经营管理流程包含指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规范涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规范计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规范各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构区别的是矩阵经营管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规范不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。

4、产品策略、市场策略经营管理与协调较困难

一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开区别的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。

5、资产质量控制问题

确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价危机、高市场投入，因而PC行业是高危机的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部经营管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个企业范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。

6、资源共享与效率问题

企业架构在纵向按事业部（或子企业）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、出产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投入、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。

以上问题的存在并不能因此否定矩阵式经营管理架构的优势，关键在于客观的解析其优缺点，并结合企业自身的进展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的经营管理办法，制定并不断完善经营管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。

三、解决问题的方向

1、合企业自身的特点和进展现状，决定是否采用，以及何时采用

①产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式经营管理架构。只有企业进展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用区别的策略去面对区别的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了企业的进一部进展时，采用矩阵式经营管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。

②获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的企业，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加企业的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式经营管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。

③人力资源不足，经营管理跟不上，宜推迟采用

2、取循序渐进的过渡方式

由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具备法人地位的分企业高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部经营管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而状况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的状况下过渡，经营管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个进展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。

3、可能压缩机构规模，降低矩阵式经营管理架构的运作成本

在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；出产平台的共享可避免重复投入；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但进展是个动态历程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。

4、区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化

建立区域利益共同体是建立区域内密切高效经营管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受企业考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分企业（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的经营管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其实行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级企业是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分企业模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。

5、区域总部模式--建设分企业的刍形

区域总部模式的经营管理属于企业内部的经营管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为企业外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对企业的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具备法人资格的企业，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分企业模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。

6、分企业模式——按市场规则运作

分企业是企业进展到一定规模必然要采用的模式，当产品紧要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分企业必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分企业取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营行为，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总企业、分企业资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，进展才有后劲。

分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分企业）为什么做不到！我们应该把分企业放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分企业成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分企业主人。母企业则掌握绝对控股权。

7、经济规律加强对共享平台的经营管理以提高办事效率

资源共享可压缩人员编制，减少投入，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如出产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，经营管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子企业）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子企业）联系在一起，事业部（子企业）成为平台的客户，实行子企业（包含平台）互相参股、员工参股子企业、内部经济核算制、交叉考核等。

矩阵式经营管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的经营管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分企业的产权关系问题，放松了对分企业经营状况的历程监督，对分企业（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。

一、春兰第二次经营管理体制创新的背景

2001年，春兰实行第一次“扁平化”经营管理体制创新，促进了春兰高速进展。到2002年底，春兰的内、外部状况都发生了巨大的变化，它构成了春兰第二次经营管理体制创新的深刻背景。

面临更加复杂的竞争形势。在国内，企业间的竞争格局已发生变化，“由小做大”已经变成“由大做强”。世界经济一体化进程的加快，使企业不仅面临着国内激烈的竞争，同时也面临着国际强手的竞争。企业不仅要叁与国内竞争，还要在世界范围内叁与国际竞争。科技水平、经营管理水平、创新能力已经成为企业在竞争中取胜的决定性因素。

多元经营格局形成。经过数年的高速进展，春兰的家电、自动车、电子、投入和贸易等产业得到了长足的进展。春兰已从单一产品出产跨入了多元化产业进展的阶段，原有的单一产品经营管理模 式已不适应企业进展的需要。

企业规模迅速扩张。这一期间春兰下属企业的数量已从当初的数家剧增到近40家，这些单位分布在全国乃至世界各地。由於这些单位在创建时受到各种因素的影响，使出产、经营、资本等要素的配置不尽合理，必须按照进展战略重新规划、重新组合、优化配置。

经营管理幅度过宽。春兰采用的“扁平化”经营管理模式，权力高度集中，使原先的有限的资源得到了充分的利用，加强了对市场快速应变的能力，在前期的经营行为历程中曾经发挥了重大作用。但这一模式也带来了负面效应，如基层单位过度依赖上级，基层单位的积极性得不到很好的发挥。集团总部陷入大量日常事务中，无法更好地履行本身的职责、从更高的层面考虑企业的进展。这些问题，在新的形势下，尤为突出。

第二次经营管理体制创新，不仅要对上述问题作出回应，更重要的是，我们希望通过这轮体制创新，建立一套科学的、完善的经营管理体制，以适应春兰长远进展的需求。

二、春兰第二次经营管理体制创新的紧要内容

二次创新包含经营管理体系创新和经营管理制度创新两个部分。

（一）经营管理体系创新紧要包含以下几方面：

1、建立以经济功能为特点的组织经营管理体系。

1997年，我们根据“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则，实行组织经营管理体系创新，创新後的组织体系分为三个层次：春兰集团总部是春兰的投入中心。下辖投入企业、研究院、学院等5个直属单位。紧要职能：研究春兰未来产业进展方向，负责战略性投入，从事资本运营，制定带有全局性、战略性的政策和策略，行使部分应集中经营管理的带有综合性质的职能。

春兰的五个产业集团，是春兰的利润中心。产业集团直接面向国内外市场。紧要职能：在春兰总部总体产业规划和进展方向的指导下，负责各自产业范围内的产业规划和进展，负责本产业的科研、产品开发、制造、营销和经营管理工作等。五大产业集团具体构成以及分工如下：

（1）家电集团下辖7个工厂和电器研究所。经营产品包含空调、冰箱、洗衣机和空调压缩机、冰箱压缩机等。（2）自动车集团下辖6个工厂和动力研究所。经营产品包含摩托车、卡车、微型汽车、电动车和发动机等。（3）电子集团下辖5个工厂和电子研究所。经营产品包含彩电、电脑、通讯设备和积体电路等。（4）商务集团下辖进出口、连锁店、储运、置业4个业务企业，业务范围包含零售业、进出口、商储运输、国内商业投入等。（5）海外集团下辖8家境外企业，业务范围包含国际融资、投入、海外出产经营、国际贸易、建立海外科研机构等。

各个制造工厂、业务企业是春兰的成本中心。工厂紧要负责产品制造、成本控制、品质管制等项工作。业务企业负责各自相关业务的具体运作。

2、建立远、近期结合的科技创新体系。我们根据“以当前与长远结合为基础，以创新为特点，基础和应用研究并举”的原则，合理调整科技创新结构，建立了三个层面的科技创新体系：春兰研究院，直属春兰集团总部，是春兰科技创新的“赶超层面”。其紧要职能是：从事基础性和前瞻性课题的研究，最新前沿技术和产品的研究和开发，力争在未来5～10年内，能在相关领域与世界科技进展保持同步或居领先地位，并使新技术进展和新产业形成结合。目前已经确定了高能动力电池、电磁制冷技术、数位处理技术和发动机直喷技术、通讯和网路技术等12项跟踪世界科技前沿水平的重要研究课题，已在许多方面取得重要的阶段性成果。相关的产业化进程也同时推进。

春兰电器、动力和电子三个研究所，分属三个工业产业集团，是春兰科技创新的“更新层面”。其紧要任务是：直接对口服务於三大工业产业集团，为相关产业提给全方位的技术支援，超前切入世界同类产品最新技术领域，推动现有产品技术升级，保持现有产品在行业内的技术领先优势。目前已经取得环保、节能、智慧控制等多项研究成果。如春兰电器研究所的空调热交换器K值研究成果，使春兰空调制冷能力和效率达到世界水平。春兰动力研究所对发动机点火燃烧全历程开展了深入研究，使发动机的效率达到国际先进水准，并使春兰摩托车的尾气排放达到欧洲二级标准。

各制造工厂的技术科、工艺科是春兰科技创新的“基础层面”。紧要承担现有各自产品工艺设计和改进、产品品质的提升。近年来完成技术改造351项，技术革新1万多件，节约成本5亿多元。26个紧要产品的开箱合格率稳定控制在99 99％以上的水平，156个产品性能得到提升和升级。特别应当指出的是，由於工艺和工艺装备水平的不断提高、完善，春兰在小型发动机、摩托车、家电和压缩机出产工艺水平方面已达到世界水平。工艺装备和出产技术的出口已经成为春兰走向世界的新标志。

3、建立以市场为中心的复合营销经营管理体系。我们根据“以产销一体为基础，零售和批发并举，大力拓展海外市场，为消费者提给优质服务”的原则，结合区别市场特点，保留原有营销体制合理内核，借鉴国际商界先进经验，建成新的复合营销经营管理体系：

（1）以驻外代表处为龙头的全国批发网路。电器、自动车和电子三个产业集团，在全国各大、中城市各自直接设立了代表处，分别代表各自产业集团开发当地市场，组建当地批发网路和服务网路，为消费者提给优质服务，并对当地的批发网路、服务网路实行经营管理。

（2）以星威专卖店为骨干的全国零售网路。春兰商务集团在全国大、中城市建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店负责在当地综合商场建立“春兰店中店”和“春兰产品专柜”，通过进展零售成员单位，组建当地零售网路。春兰星威专卖店成立了自己的服务企业和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提给优质服务。目前已建成以100家星威专卖店为骨干、以1500家大型综合商场的春兰店中店和春兰专柜为基础的春兰全国零售网路。

（3）以海外集团为基础的国际销售网路。海外集团以香港为基地，并在米兰、巴黎、东京、墨尔本、迪拜、新加坡、洛杉矶等地注册建立了春兰海外分支机构，负责春兰产品的全球销售和服务工作，并与80多个国家和地区的1000多家外国企业建立了各种业务联系，初步形成了覆盖全球的海外销售网路.

（二）经营管理制度创新紧要包含：

1、制定企业运行的基本规则。1998年，春兰总部按照新的体制和职能的要求，颁布了《新体制运行大纲》和《事权分配纲要》，从权利、义务、制度等方面规范了整个集团的经营管理和运行模式。除此之外，春兰总部每年发布《年度经营大纲》，作为战略指导性档，对整个集团经营的方向提出指导性意见。各产业集团依据春兰总部《年度经营大纲》的指导意见，并结合自身的状况，制订本产业集团的年度经营目标和经营进展计画，经总部审议和评估後，下达执行。对於各产业集团在经营行为中发生的问题和倾向，总部以《作业指导书》的形式对其实行提示性指导。对於重大问题和紧急问题，总部保留直接干预的权力。

2、建立目标评估体系。为了科学地评价经营目标和经营成果，春兰总部成立了由专家组成的经营目标评估委员会，各产业集团成立了经营目标评估小组。春兰总部的目标评估委员会负责对集团的年度经营大纲实行评审，并负责对各产业集团的经营计画和经营成果实行评估和考核。各产业集团目标评估小组负责对本产业集团各基层单位的经营计画实行评审，对各基层单位的工作目标实行评估，并对相应负责人的工作业绩实行评价。春兰总部和各产业集团依据评估和评价结果，对相应负责人分别作出奖励或处罚的处理决定。从这几年目标评估体系运行的状况来看，效果是好的。

3、建章立规依法治厂。根据“依法治厂”的原则，我们结合各项工作特点，先後推出《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术经营管理条例》、《出产经营管理条例》、《品质管制条例》等42个相关规章制度，严格要求全体干部、员工按照有关规范，规范自己的工作行