基准化解析法（benchmarking）就是将本企业各项行为与从事该项行为最佳者实行比较，从而提出行动方式，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业实行对照解析的历程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部进展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方式。实施benchmarking的企业必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等实行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化解析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种经营管理体系、学习历程，它更着重于流程的研究解析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的企业和世界级的企业相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在企业执行任务时如何比其他企业更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox企业，施乐曾是影印机的代名词，但日本企业在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的经营管理、营销等操作方式。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内解析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。

Benchmarking法的紧要作用是：

(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、企业那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比解析，可发现本企业的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为实行研究对比的三大基点。

战略层的benchmarking：是将本企业的战略和对照企业的战略实行比较，找出成功战略中的关键因素。根据所针对的企业运作区别层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和经营管理层的benchmarking。

• 操作层的benchmarking紧要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能解析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

• 经营管理层的benchmarking涉及到解析企业的支撑功能，具体指人力资源经营管理、营销规划、经营管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。

另一种分类方式是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于出产同类产品或提给同类服务的企业，其目的紧要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。

标杆解析一般可依选择的标杆对象与欲评量的作业流程的区别，分为以下三种类型：

内部流程标杆解析

指一个组织内部区别部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，紧要目的在采取迅速作为解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内最佳参考服务典范与解决参考服务历程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆解析较容易搜集到丰富的资料，通常可以提给15％改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。

内部流程标杆解析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟（data gaps）的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部流程标杆解析还可以促进事业单位或部门间的沟通。内部流程标杆解析的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。

外部竞争性流程标杆解析

以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或弱点。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异，进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆解析的做法。此种标杆解析需要充分配合的标杆伙伴（benchmarking partner），通常可以提给20％-25％的改善机会。

除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆解析的另一优点与内部流程标杆解析相同，那就是企业本身与竞争对手的作法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组织内。但竞争性流程标杆解析的最大缺点则是相关信息搜集困难。

功能性流程标杆解析

功能性流程标杆解析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，实行标杆解析。这种标杆解析的紧要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源经营管理效能，应向以人力资源经营管理极享盛名的企业取经，即为一种功能性流程标杆解析。此种标杆解析经常可以引导突破性的思考，有助于创新服务与作业流程的提出。

功能性流程标杆解析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种“跳脱框框”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业外界截然区别的观念与作法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆解析的另外一个优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟“人外有人，天外有天”。功能性标杆经营管理的缺点则是在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在区别的国家），必须投入较多的资源来实行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来解析。虽然如此，由于功能性流程标杆解析可以激发组织实行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

一般来说，对竞争对手所做的benchmarking紧要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是经营管理层的benchmarking。benchmarking的紧要内容包含：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源及劳资关系、财务、经营管理（规划、组织）。

下面是当时Xerox Benchmarking的对象

如何寻找学习的对象：

各著名企业的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）

报纸、期刊及企业本身的网络

各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什么实行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键行为—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图解析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：

• 什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）
• 什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？
• 提给给顾客什么产品或服务？
• 哪些因素决定顾客的满意度？
• 已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？
• 组织的哪些部分感受到竞争压力？
• 组织里的紧要成本（或成本驱动因素）是什么？
• 哪些功能所占的成本百分比最高？
• 哪些功能最有改善的空间？
• 要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的历程才是最重要的，因为在历程中能学到HOW-TO

当时的Xerox benchmarking流程是：

• 决定要benchmarking的对象
• 确认比较的组织
• 决定资料连结的方式且连结之
• 决定目前绩效量度单位
• 计划未来绩效等级
• 交流benchmarking的调查结果，增加赞同感
• 建立实用的目标
• 进展行为计划
• 执行明确的行为和监控进展
• 重新调整benchmarking经营管理

而一般的benchmarking流程则包含：

1、确定要实行benchmarking的具体项目；

2、选择目标。确定了实行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；

3、收集解析数据，包含本企业的状况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的状况。解析数据必须建立在充分了解本企业目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须紧要是针对企业的经营历程和行为，而不仅仅是针对经营结果；

4、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；

5、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足、改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个历程必须包含定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去焦点，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：

• 制定实施目标：根据企业实施ERP的紧要目标或阶段性目标，综合标杆企业的状况与企业实际状况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。

• 确定业务流程：研究标杆企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。

• 确认实施效果：对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。

• 确定要实行标杆解析的具体项目。确定要在哪些领域哪些方面实行标杆解析。

• 选择标杆。确定了实行标杆解析的领域后，就要选择具体的"标杆"--比较对对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验参数也可以作为标杆对象。

• 收集解析数据。包含本企业的状况和标杆的状况。解析数据必须建立在充分了解企业当前状况以及标杆（或标杆企业）状况的基础之上，数据应当紧要是针对企业的经营历程和行为，而不仅仅是针对经营结果。

• 确定实现方案。找到差距之后，确定需要缩短差距的具体领域、流程与软件中的实现方式，并配合企业以相关的行动目标和行动措施，将系统、行动融合到企业的经营计划中。

• 实施方案并跟踪结果。根据标杆解析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。

标杆的选择:

• 以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

• 以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。

• 建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

• 以客户需求为标杆，可发现企业不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。

标杆解析的指标值 标杆解析比较的是具体的指标值，但解析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程范围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"采购-出产-分销配送"作为解析范围则太大，而将"物料编码规则"作为解析范围则太小，选择"原料库存经营管理"或"成品库存经营管理"作为解析范围就相对适当。

图书馆不论采取何种类型的标杆解析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需实行自我评量，其次，为比较自己与标杆伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典范，最后，采取行动，仿效最佳典范的作业流程。

图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标杆解析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990年代初期，标杆解析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标杆解析的顾问企业成立。图书馆引进标杆解析的绩效评估方式，其好处包含：

（1）评量图书馆的服务架构；

（2）增进图书馆的服务绩效；

（3）获取与增进经营管理高层对图书馆的支持；

（4）协助达成图书馆整体的策略目标；

（5）证明图书馆的价值；

（6）建立图书馆相互间的专业关系。

步骤一：实行初步解析与需求评估。

此步骤的重点在于实行图书馆的内部解析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲实行标杆解析的作业项目与内容。初步解析与需求评估的对象包含图书馆本身（经营管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步解析常用的工具备访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所搜集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。

步骤二：建立作业流程评量指标。

此步骤为决定欲实行标杆解析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个历程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。

首先，要决定标杆解析的项目是什么？决定要标杆解析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：

（1）对读者、经营管理阶层与馆员重要的作业流程；

（2）强调图书馆相关技能的作业流程；

（3）面临外在竞争的作业流程；

（4）非变动中的作业流程。

一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先实行标杆解析的项目。其次，需解析图书馆现有的作业程序，了解各项服务或作业的执行者、工作

内容与实行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程序，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出目前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以搜集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标杆解析的顺利实行。量的指标紧要有时间、费用与人力；质的指标包含服务或产品的复杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。

步骤三：选择标杆解析伙伴。

标杆解析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲解析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆实行标杆解析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标杆解析伙伴。

步骤四：资料的搜集与解析。

确定标杆解析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以解析，再据以决定最佳的标杆解析伙伴，与其实行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典范。资料的搜集与解析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报道等管道实行。

步骤五：向经营管理阶层呈报标杆解析结果。

标杆解析的最后步骤为将解析结果与建议事项呈报高层经营管理者，其中应该阐明行为概要、背景介绍、各项资料的评量与解析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计划，并争取经营管理阶层的协助与支持，确实地实行改革行动。同时，标杆解析是一种持续性的行为，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计划争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标杆解析的目的。

图书馆一旦决定实行标杆解析，事前妥善的规划与采取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标杆解析的具体操作历程，成功的标杆解析策略包含：

（1）订定标杆解析计划。完整的标杆解析计划应要涵盖以下六个问题：由谁负责实行标杆解析；标杆解析何时实行；所需花费的成本与资源；标杆解析的程序；实行标杆解析的目的；欲达成的预定目标。

（2）选择标杆解析执行团队。标杆解析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包含：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标杆解析的素养。

（3）选择与遵行适当标杆解析模式。标杆解析有多种区别模式，各模式执行的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计划（plan）、搜集（collect）、解析（analyze）、改善（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行采取合宜的标杆解析模式。

（4）建立良好的标杆解析信息流通管道。将标杆解析行为目前运作的历程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上追踪报道整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标杆解析行为已经成为图书馆普遍采行的一项绩效评估工具时还可以发行标杆解析专刊，这有助于将标杆解析行为化为全体馆员关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计划馆员的责任。

（5）争取高层经营管理者的支持。获得高层经营管理者的支持是标杆解析成功的关键因素，有了来自高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。

（6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标杆解析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。

（7）采取行动，完成改善。找出最佳工作流程典范后，接下来就是采取改善的行动，为顺利执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整个标杆解析的工作才算大功告成。

根据国外图书馆实行标杆解析的经验，为使得标杆解析能顺利实行与完成，在执行时应注意：

（1）要有充分的时间作事前的规划与资料的搜集，尤其应重视与标杆解析伙伴间要有足够的时间互相沟通。标杆解析需要充足的事前计划与执行的时间，标杆解析所需时间短者3周，长至1年半，建议的适当时间为4-6个月。

（2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法搜集资料，宜针对标杆解析的紧要作业流程，避免扩及范围以外的资料，以方便资料的诠释与应用。

（3）要选择适当的标杆解析对象。实行标杆解析时，避免设定太大的主题与范围，初次实行标杆解析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标准，再逐步推展到区别类型的图书馆，甚至是区别专业的组织单位。

（4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而改变需要有所依据，标杆解析提给图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务。