核心价值观就是指企业在经营历程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在进展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。

企业的“核心价值观”是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。它既不能被混淆于特定企业文化或经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。

价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业实行一切经营行为的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。

企业的目标（帮助实现某个任务的特定目标）不是企业的价值观、企业的使命和经营目的（企业生存的最基本原因），也不是企业的价值观。所谓价值观也不应该被混淆于企业的前景（关于设想中未来图像的描绘）。所有这些词在成功的企业中自有他们的位置。然而，价值观是所有企业的目标的先驱，是一切企业目标为之奋斗的基础。

詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·波拉斯在其广受好评的《基业长青》一书中写道：“能长久享受成功的企业一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。”

这一点是包含惠普、强生、宝洁、默克制药和索尼等企业成功的关键因素。科林斯和波拉斯提出了一个能够解决围绕着企业价值观问题种种困扰的概念化框架。他们在这个商业模型中，将对价值观的解释分为两部分，即核心意识形态和预想的未来。核心意识形态，也就是他们所说的“阴”，代表企业立足的根本和存在的原因。 “阴”是不可改变的，也可以与“阳”——企业未来预想，实行互补。企业对未来的预测指企业愿望中对未来进展方向的设想及为实现这一设想而需实行的巨大转变。

核心意识形态使企业纵然历经时代的变迁也能够保持其完整性。任何改变企业未来的尝试都应该遵循企业的核心意识形态要求。核心意识形态包含两部分内容：

1．核心价值观，即一整套企业经营指导规律和原则；

2．核心目标，即企业存在的最基本原因。

核心价值观是企业本质和永恒的原则。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具备内在的重要价值。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营历程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”的字眼，但在实际经营历程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定就是你的核心价值观，如创新、以人为本或追求卓越等，它可以是你价值体系的一部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

2、 核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、 所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。

• 共同参与。
• 确保价值理念确实反映了企业的长远目标。
• 价值理念应该激励人心。
• 注重价值观的关键驱动因素。
• 找出那些会引起企业价值观朝理想方向转变的行为和惯例。
• 在企业价值观中采用能为经营管理运用的概念和术语。
• 确保使用简单易懂的语言。
• 确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为。

一、做好核心价值观的提炼，确保企业提炼出来的核心价值观，是企业真正需要的、共同的核心价值观

企业的核心价值观要体现企业紧要领导的经营哲学与理念，但是如果在对企业的核心价值观的提炼历程中，只是体现企业紧要领导的经营哲学与理念，是不妥当的。而这种现象，又是在企业核心价值观的提炼历程中，经常会出现的现象。核心价值观是指导企业所有员工共同行为的、永恒的准则。它应该体现企业员工共同的思想，而不是老板或者高层经营管理人员的个人意志，这是其一。还有另外一种状况，就是企业核心价值观的提炼，没有从企业的现实状况出发，一味的模仿行业标杆(或者国内、外的著名企业)，互相抄袭核心价值观，没有从自己企业的特殊个性、所面对的特殊环境，真正挖掘自己企业经多年的进展所沉淀下来的良好价值观。我就看到过某环保企业在参照国内著名的通讯设备供应商的基本法的基础上，制定了自己企业的核心价值观。该企业根本没有考虑到自身企业的员工、产品、客户的特点，只是一味的模仿，没有任何个性，更不符合自身企业的特点。这样的核心价值观，根本不能有效的激励员工的行为。“上下同欲者胜”，在实行核心价值观的提炼时首先就要解决“同”这个问题。这里的“同”是指企业的核心价值观应体现企业全体员工理念的一致性和与企业特性的匹配性。

二、做好核心价值观的传播，让核心价值观所倡导的理念无所不在

在核心价值观提炼好的基础之上，就要对企业的核心价值观实行大张旗鼓的实行宣传。不要让它躺在文件柜里面。要利用各种有形的文字宣传、新员工的文化培训、专门组织的主题交流行为、典型示范、各种仪式等各种途径来实行宣讲，让员工感觉到企业的核心价值所倡导的理念耳熟能详、无处不在。

三、通过制度建设来保障核心价值观所倡导的理念能得到落实

制度是企业所有人遵守的共同的行为准则。制度规范的内容紧要有两类：一类是通过制度来实行惩罚，目的就是使得制度所表述的内容不发生，我们可以理解为惩罚型制度。另一类是通过制度来实行奖励，目的就是促使制度所表述的行为多多发生，我们可以理解为奖励类制度。我们可以将企业核心价值观里面所鼓励的行为，通过制度建设来实行保障，一旦有这样的行为出现，马上通过制度实行奖励，鼓励这样的行为。对于那些我们不希望出现的行为，我们就可以通过那些惩罚型制度，实行打击，以减少这样的行为的出现，来保障企业核心价值观的权威性。通过这样一“扬”一“抑”，来落实、发扬企业的核心价值观。

四、通过企业的经营管理者、特别是企业的高层经营管理的亲身示范，来宣导企业所倡导的核心价值观

所谓“成也萧何、败也萧何”，企业经营管理层、特别是高管层，对企业核心价值观的倡导和示范，将直接决定企业所倡导的核心价值观能否得到顺利落实。企业经营管理层，特别是高层经营管理者是企业核心价值观的紧要决定者，但在现实中，往往也是企业核心价值观不能有效落地的破坏者。他们经常会通过自身的随意行为，干扰甚至破坏企业的核心价值观，使得企业的核心价值观变为“墙上核心价值观”的现象——即把核心价值观挂在墙上。这一现象在企业高层领导人发生更替的时候，尤其如此。在中国有太多的企业家在核心价值观的建设上陷入了一个非常糟糕的误区：他们只重视做表面文章，但却忽视了核心价值观的倡导。所谓“已所不欲、勿施于人”，“上梁不正下梁歪”，企业的核心价值观经营管理者、特别是高层经营管理者，都不能带头遵守，企业核心价值观谈何能得到有效落地呢?！核心价值观不是挂在墙上的标语！它是倡导出来的，是企业经营管理者、特别是高层经营管理者亲身垂范出来的！

企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键，核心价值观的确立与落实也是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化建设的成败。

正如做一件事情之前我们要先对这件事情本身实行评估考量，在确立和落实企业核心价值观之前，我们对企业核心价值观本身要有充分的认识：

企业核心价值观是否是企业真正的价值观

笔者在一次高层经营管理人员培训会上作过一次现场调查，我开始问了他们一个问题：你们想不想成为富豪，结果是异口同声：想，我接着问，你们是不是真的想成为富豪，多数人楞了一下，仍有约一半人举起了手，我接着再问，你们是不是已经有了清晰的让自己成为富豪的具体思路，大伙沉默，只有两三人举手了。财富那么吸引人，但真正去想获得财富的人却为数不多，真正去想并且有足够的决心和勇气的就更少了，这值得我们企业界朋友深思！

道理其实是一样，我们在确立企业核心价值观之前，应该反问自己一下，那是不是我真正的价值观，我是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心，比如我们的企业家确立以人为本的价值观，那么就要反思一下，你是不是出于内心的对员工的尊重，你准备通过哪些方式来落实这个价值观。

企业核心价值观是否符合企业大环境的需要

多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在确立自己的核心价值观之前，应该考虑到自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。

有的企业家朋友会这样讲，企业要有自己的个性，要去改变环境嘛，我在这里纠正一下，适者生存，正如生物相对于生态环境一样，企业只有先适应环境，然后才能去影响环境，其实你只要适应了，生存下来本身就改变了环境，毕竟环境里多了‘你’这么个元素嘛。

企业核心价值观有没有自己的特色

我们很多企业在这方面存在着较大的误区，一位服装行业的企业家朋友在一次会上兴冲冲的对我说：“我在三个月前请了某某企业(国内著名的通讯设备供应商)的一为专家，参照他们的基本法制定了一整套企业的核心价值观，并且建立了一套鼓励创新与竞争的经营管理制度，企业的企业文化大功告成，我现在总算可以松口气了”，我当即问他，你是为了什么去确立核心价值观，你的员工接受这些价值观吗，你的顾客会怎么看，他沉思了一下向我表示，还没来得及认真思考这些问题。

最终这家企业在我们的协助下否定了那一套搬来的价值观，经过多次的调查探讨，确立了适合其行业特点和企业特色的以‘亲和、自然、和谐’为主体的核心价值观体系，通过一系列的运作，很快得到了员工和顾客的认同。

任何企业都是独一无二的，企业价值观也一样，为什么企业文化属于企业的核心竞争力，就是因为它‘偷不走、买不到、分不开、离不得’嘛，如果轻易的就能找来所谓的核心价值观，那它还能算得上是企业的核心竞争力吗?

‘本立而道生’，所以我们企业在确立自己的核心价值观的时候，一定要以‘自我’为中心，充分考虑到企业环境因素，为企业确立有自己特色并能促进企业进展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。

笔者曾经接触过一个从事快速消费品出产与销售企业的总经理。他告诉笔者：他在1998年和另外两个股东创建了这个目前这个企业，当时企业只有几十人，年销售额也不过几百万。然而中国快速消费品的市场潜力及企业市场定位的正确性，使得他们初步取得了的一些成绩：企业连续六年保持了50%以上的业绩增长速度，至2002年底，全国市场的销售额已经超过人民币2个多亿；全国6个销售分企业，设立了近30家办事处，销售网点达到200多个，员工人数也升至 2500人。2002年10月，企业董事会重新制定了企业的五年进展规划：至2008年底，实现在中国大陆设8大分企业、100多个办事处、1000多个终端销售网点；进军国际市场，在俄罗斯、美国设立分企业；年销售额达到人民币10多个亿；全国市场占有率达到第一的战略目标。届时企业员工总数预计将会达到6000多人。

不断扩张的市场规模和全球化的竞争使得他感受到企业核心价值观越来越重要，他告诉大家这样一个故事，他说：在6年前企业只有几十人的时候，他们在全国只设立了两个办事处——北方市场办事处和南方市场办事处。在他们“奋斗”的日子里，他几乎每天都会打电话给这两个办事处，和办事处的经理及员工聊天，询问他们工作和生活上的状况。他说很多办事处的员工告诉他：每一天他们最有乐趣的事情就是和他通电话。无论条件多么的艰苦，市场竞争多么的激烈，在外地的员工们只要和他在一起多聊聊天，就信心百倍了。但是随着企业市场的不断扩张、规模的不断扩大，办事处也越来越多，他要处理的事情也越来越多，给办事处的电话却也越来越少了，现在有时候可能半年才给异地的办事处打一次电话。然而，就在一个星期前发生的一件事情使他感触颇深，他因为工作上的一件事给远在沈阳的一个办事处打了电话，接电话的是沈阳办事处的一个会计，她接起电话的第一句话就是“李总，我们已经有一年没有沟通了，我还以为你把我们都忘记了……”。这件事情对他触动很大，他告诉我们：当初创业的时候，他靠着个人的魅力凝聚着一帮人在市场上拼搏。可是现在企业的规模在快速地扩张，员工人数已经达到两千多人，他已经感受到自己个人的魅力已经不能影响全部的员工了。他经常问自己：“我靠什么来凝聚他们来完成我们这个正义的国际化事业？”他说他现在已经找到了答案：那就是核心价值观！

在感受到个人魅力的危机后，这位总经理希望笔者能帮助他们“做”出几个核心价值观出来。我们经过调研后发现一个十分有趣的现象：该企业实际上已经有了十分完整的核心价值观文件体系。但是关键的问题是这些文件中所罗列的一条条标语并没有被员工所认同，员工在日常工作行为中所表现出来行为的完全是另外一种价值观的折射。就拿核心价值观文件中所列出的“团队精神”来说，我们发现该企业各个部门之间的壁垒非常严重，跨部门沟通十分困难；中层干部之间勾心斗角，很多部门内存在经理压制员工，担心被超越等现象，更为有趣的是在企业办公大厅的墙上“团队精神”被挂在最为醒目的位置……

上面的这个案例中的李总实际上是没有理解什么是他企业真正的核心价值观，它表明了正确理解核心价值观的重要性，笔者认为一个真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

发自你内心的肺腑并竭力倡导

如前所述，核心价值观不是挂在墙上，锁的文件柜中那些口号，它必须是你企业高层真正想要倡导的，同时体现在你的行为上。人们经常发现一些中国企业的核心价值观中有“尊重人”的字眼，但是内部的经营管理制度与经营管理行为并没有体现出任何“尊重人”的行为，那么“尊重人”就不是他们的核心价值观，因为它没有被企业员工真正地接受、认同。

核心价值是深藏在员工心中指导员工行为的一个准则，所以核心价值观必须是被你企业全体员工所接受并认同。本节案例中的“团队精神”不是（至少还没有形成）该企业的核心价值观，他们的员工并没有理解、接受这个充其量不过是停留在口号上的倡议。核心价值观必须是被员工接受认同的并不是反对企业提出新的、适应企业战略进展的新的价值观的口号。相反核心价值观虽然保持一定的稳定性，但是其客观依据环境发生变化后，也要做相应的调整。但是不管是你们要新倡导的，还是企业原来就有的，是否被员工认同是判断你企业核心价值观的重要必要标准之一！

基于传统积淀并与使命相一致

核心价值观不是去追求时尚，简单跟风、模仿，别的企业的核心价值观不一定就是你的核心价值观。核心价值观一方面要来自于你企业传统的沉淀，一个企业从其诞生的第一天起就开始了其核心价值观形成与进展的历程，所以说核心价值观是你企业在产生、进展历程中自然形成并散落于你企业的各个角落。在核心价值观提炼历程中要善于广泛征求企业员工、历史“英雄人物”并结合关键事件仔细推敲；另一方面，核心价值观提炼和必须考虑企业的使命，要能使得你的价值观能够支持你企业最为根本的存在目的。

正确地确认价值观在平衡记分卡构建中的指导意义在于：一方面目标与指标的设定不能与你企业所倡导的价值观违背，而应保持一致；同时价值观则引导着你企业员工如何去设定实现平衡记分卡目标的行动计划，使自己的行为与核心价值观保持高度的一致。

• 迪斯尼——健康而富有创造力；
• 吉百利——竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感；
• 美林——客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实；
• 惠普——尊重个人；
• 默克制药——企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利——从为人类造福的工作中盈利；
• 索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；
• 宜家——创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力；
• 路透社——准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本；
• 美国军队——忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。
• Merck企业——诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新，而不是模仿，企业各项工作的绝对优势，利润但是利润应来自有益于人类的工作
• 摩托罗拉——高尚的操守和对人不变的尊重；全面的顾客满意。
• 柯达——尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
• 杜邦企业——安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。
• 宝洁——领导才能(leadership)、主人翁精神(ownership)、诚实正直(integrity)、积极求胜 (passionforwinning)、信任(trust)。
• 戴尔——戴尔通过重视事实与数据，建立对自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。
• 丰田——上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
• 联合利华——以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。