法国兴业银行(Societe Generale),总部设在巴黎，上市企业分别在巴黎、东京、纽约证券市场挂牌。2000年12月31日它在巴黎股票交易所的市值已达300亿欧元。2000年12月的长期债务评级为“Aa3”（穆迪企业），和“AA－”（标准普尔企业）法国兴业银行在全世界拥有500万私人和企业客户，在全世界80个国家拥有500家分支机构，大约有50％的股东和40％的业务来自海外。

法国兴业银行集团成立于1864年，至今已有55000千名雇员在法国的2600个网点及世界上80个国家的500个机构里为客户提给从传统商业银行业务到投入银行业务的全面、专业的金融服务。它的总资产在1997年12月31日达到4411亿美元，在法国从第三位跃居第一，在全世界则由16位跳升第7（《银行家》杂志，1998年7月）。1997年全年收入287亿美元，在全球银行业排第7位，并进入世界最大的一百家企业之列美国《财富》杂志，1998年7 月）。

法国兴业银行1981年成为首批在北京设立代表处的外资银行之一，在其后的十几年里，它一直没有停止进展在中国的业务网络，先后在深圳、天津、广州、上海和武汉开设了五家分行，其中广州和武汉均是当地第一家外资银行分行；在北京、上海和深圳设立了"法国兴业高诚证券有限企业"的代表处；此外，还和两位中国伙伴合资在上海成立了上海联合财务有限企业；在香港，设立了投入银行"法国兴业银行亚洲有限企业"、"法国兴业高诚证券有限企业"、香港分行和租赁融资的" 鼎协国际租赁有限企业"，都成为各自行业的佼佼者。

法国兴业银行在中国的五个重点城市设立了分行，是在中国设立分支机构最多的国际大银行之一。在中国，SG为客户提给全方位的服务：

从商业银行外汇业务到通过与中资银行合作为客户安排人民币融资，从贸易融资到汇率及利率的危机经营管理，以及与设在香港的投入银行--法兴亚洲有限企业密切配合提给银团贷款和项目融资。SG于1992年7月在武汉设立代表处，当时武汉仅有另一家外资金融机构-汇丰银行代表处，根据规范，代表处只能是联系机构，为其它分以机构的金融业务起到联络的作用。

• 三峡大坝工程水利发明电机组项目-SG作为ABB和Koverner的全球安排行，参与了2.2亿美元的商业贷款的并提给了总额为2.539亿美元的西班牙、瑞士和挪威的多国出口信贷。
• 总额10亿美元的黄冈电厂投入项目-SG在国际投票中获胜，成为该项目的财务顾问。
• 武汉及黄石国营企业利用世界银行2亿美元贷款改组改造项目与基德律师事务所共同担当咨询顾问，为该项目提给咨询服务。

1996年8月，法国兴业银行获得中国人民银行总行的批准在武汉成立分行，并于当年10月举办了隆重的武汉分行开业典礼，省市政府的领导和湖北省、武汉市及周边地区的各大企业、组织的代表应邀出席。

法兴武汉的业务范围覆盖华中六省，为湖北省、安徽省、江西省、湖南省、河南省和陕西省的客户提给全方位的银行服务。现在，武汉分行已经拥有了一个由大型跨国企业、外商投入企业和大型国有企业组成的客户网络，重点客户包含：麦当劳、达能、埃尔夫、新世界、安徽高速公路和武汉航空。SG是法国兴业银行集团的商业银行及投入银行部分，拥有资本市场、咨询、混合融资设计及商业银行等各方面专业人材，在80多个国家和地区为区别的企业、机构和部门提给具备创新精神的一体化金融产品。法国兴业银行集团以超过4070亿美元的资产在全球银行业中排名第七，她以雄厚的实力成为SG进展的坚强后盾。

世界银行业进展到今天，危机经营管理已经成为银行的核心竞争力和基业长青的根本保证。对法国兴业银行的危机管埋体系作一个初步探索，将对中国的银行在构建有效的危机经营管理体系的历程中有所裨益。

内部组织架构与决策体系

法国必业银行在其组织体系中设定了三类部门，第一类是各类产品的提给部门，包含零售银行、企业和投入银行、资产经营管理三条业务线。第二类是莆要客户维护部门，其目标客户是经过精心选定的人企业和机构。第三类是包含危机经营管理、资金财务、人力资源、法规事务、内部审计、IT系统、采购等在内的功能部门(Functional Division)。前两类部门合称为业务线(Business Line)。法国兴业银行集团的组织结构如图1所示：

从图l中可以看出，在总部经营管理层下，法国兴业银行的组织结构由三部分组成：业务线，其目标是进展与客户的关系并经营相应产品和业务；直接向总部经营管理层报告的功能部门；项目组：如巴塞尔新协议(BAS—EL2)，国际会计准则(IAS) 等涉及全集团的重大系统项目均独立成立阶段性的项目组。

法国兴业银行的决策体系包含四个常设决策体和八个特别委员会。常设决策体分别是执行委员会、集团经营管理委员会、业务线的经营管理层、业务线监测委员会。八个特别委员会包含月度结果委员会、集团财务政策委员会、人力资源委员会、集团危机经营管理委员会、对外联络委员会、大型业务委员会、中型业务委员会、数据处理和信息系统执行委员会。

当业务线是以子企业形式存在时，与客户有关的条款的调整以及业务线内的人事任免由子企业的主席决定。其他决策的形式和内容以办法和指引的形式加以确定除非有其他规范，这些决策应由集团主席或集团首席执行官签发。对于特定类型的决策的权限可以转授权给业务线首席执行官或执行委员会的其他成员。

各部门危机经营管理中的职责

从人员上看，危机经营管理涉及到银行中每一个员工，只要这个员工参与了产生信用危机、市场危机或操作危机的业务行为。从部门来看，危机经营管理涉及到业务线，危机线(Risk Lines)和所有功能部门(当涉及剑操作危机时)。从行为看，危机经营管理几乎涉及银行的所有承受危机、经营管理决策等行为。从外部关系看，危机经营管理涉及各种类型的客户、交易对手或者非客户的第三方，如担保人、持股人以及监管当局等。危机经营管理历程的每一个环节的工作怎样由银行中各个部门来协调完成就成为构建一个有效危机经营管理体系的重要环节。法国兴业银行在有关危机经营管理实施的规范中，对银行中各部门在危机经营管理中的职责做出了如下界定：

1、集团全面危机政策的实施是危机经营管理部(RISQ)以及功能部门(涉及操作危机时)和业务线的联合责任，业务线对危机的监测和控制，以及由此引起的财务后果负仝责。

2、危机经营管理部负责牵头协调整个集团有效危机经营管理方案的实施，进展与各类危机相关的经济资本的计算方式和工具，同时确保集团经营管理层定期获得关于这些危机大小和演变的公正信息。

3、业务线执行大量的危机职能(解析、评分、批准、监测和经营管理)以及相关的操作职能(流程处理、复核、文档经营管理)，当然要基于危机部门必要的核准和／或功能部门的复核。

4、危机经营管理部、业务线和功能部门应以及时和适当的方式对所有的利益相关方沟通集团的危机战略，确保利益相关方理解和接受危机战略。对相关的经理应明确告知其所赋予的目标、权限和责任及其在组织结构中的位置。

5、业务线负责将新业务行为或者新产品交业务部门的新产品委员会，新产品委员会由业务部门和危机部门戈同组成和主持，其使命是在开展新的业务行为(或产品)前，与此有关的所有危机(信用、市场和操作)被相关人员理解，可以计量、得到批准并置丁适当的控制程序下。

6、为维护集团形象，参考SEGL／DEO (集团合规部)制定的规范，业务线的前台人员负责：在和交易对手、客服、非客户第三方或者发出指令的任何人建立关系前，应尽最人可能，确定其身份、信誉和疆行承诺的法律能力；任收集或者交换来自财务咨询或者信用叟易的受益人的任何信息时，确认任何实际的和潜在的利益冲突井将其置于适当的保密程序下；只有在大额交易出现在客户的资产负债表或向其外部审计者披露后才执行。

7、当集团的组织结构允许员工在实际状况(如有关功能、部门、市场)差异很大时产生相同或相互依赖的危机时，危机部门、业务线以及功能部门应依赖于：专业人士，这些专业人士具备与其所处理的危机的性质和复杂程度相适应的经验，他们可以依赖于相关信息履行相关的专业判断，可以与资产组合经营管理和危机缓减技术方面的专家实行有效的沟通；对每一类区别危机选定最先进的计量方式，这些方式适应于交易的性质和交易量，可以以一致的方式理解各类危机及其与集团的资本和财务成果的关系，包含模拟假设下的大幅度变动的效果；制定可以保证数据一致性和可靠性的信息系统和经营管理标准，促进在最优的时间间隔内对危机的监测；负责复核或审定集团危机战略的人员应完全独立于业务线或功能部门；薪酬政策应该正确地反映危机决策的正面或者负面的影响，应考虑遵守集团规范的战略和危机经营管理标准。

8、危机经营管理部和业务线应紧密合作展开有针对性的培训。这种培训在所有的员工中传播行为操守、最先进的技术和方式，使集团的“危机文化”保持在令人满意的水平上。

9、集团内危机战略的实施规则由危机经营管理部以整体政策和程序的书面形式加以规范，业务线根据这些政策和程序制定更加详细的操作细则。明确定义每一个人的职责和提给明确的审讣线索，包含对危机的录入、估价、监测和控制／限制。

l0、总部审计部门(SEGL／INS)和向业务线与危机经营管理部报告的审计团队(职责上向SEGL／INS报告)负责检查危机经营管理流程的完备性和充分性以及内邮操作细则的遵守状况。每年向经营管理层和集团审计委员会提交审计报告。

危机经营管理部组织结构与职责

法国兴业银行的危机经营管理部的职责是：“危机经营管理部(RISQ)通过实施有效的危机经营管理历程来促进整个集团的业务进展和回报，为了完成其职责，危机经营管理部和业务线紧密合作，提给独立的观点。业务线对其发起的交易承担首要责任。具体来说：完整记录法国兴业银行集团承担的所有危机；当危机因素显著时协作制定业务战略；定义或者批准与危机解析、计量、审批和监测有关的政策；确保危机信息系统的充分有效；以自己的观点对业务经理提出的交易协助实行危机评估；掌控法国兴业银行资产组合的危机，监测横截面危机，确保对集团危机成本的预警性经营管理；保证对集团危机线(risk lines)在隶属上或者职责上的经营管理。

危机经营管理部的组织结构如图2所示：

从中可以看出，RISQ包含：专门经营管理业务部门承担的危机的六个部门一RISQ／ GEM，RISQ／CIB，RISQ／DET，RISQ／ CMC，RISQ／RDM，RISQ／EMG，五个功能部门一RlSQ／COR，RISQ／ETU，RISQ／RCE，RISQ／OMP，RISQ／GES l Komemni Banka的危机线一RISQ／KBA。另外，下列部门麻在职责上向RISQ报告：由RISQ／DIR负责经营管理的法国兴业银行 AM／RIS，由RISQ／DET负责经营管理的直接向PAEN报告的PAEN中的危机线，由 RISQ／GEM 负责经营管理的CDN中的危机线。在这种职责权限内，RISQ参与对这些危机线经理的任命、评估和报酬决策。

l、RISQ／GEM的职责：协调对法国

兴业银行集团的横截面危机(transversal risk)的记录、解析和预警性经营管理；协助制定信用政策规范(可以接受的危机标准，行业限额等)；代表RISQ／DIR参与对大会额或者复杂的信用需求的批准历程；在集团的层次上，汇集和核定资产损失准备建议和定期评估观察企业名单；对CDN的危机线实行职责上的监管。

2、RISQ／CIB的结构与职责

RISQ／CIB是专门解析、审核和经营管理法国兴业银行CIB企业类客户危机(不包含金融机构)的部门，其职责包含：(1)信用批准。在所有相关的业务线已经同意的状况下，对法国兴业银行CIB与客户的交易作出信用审定，对特定行业和产品设定信用政策；(2)内部评级审核 对法国兴业银行CIB组合的债务人评级和交易评级的审核；(3)问题企业的早期识别。解析和报告信用体观察名单，包含每季度的组合和观察名单再评估；(4)拨备。对法国兴业银行CIB组合中的企业或者交易的拨备的评估和批准；(5)不良资产处理。经营管理法国兴业银行CIB组合的不良资产处置；(6)组合解析。从区别的角度(地区、行业、产品以及单个信用体、评级RAROC、EVA等) 解析、评估和报告SBCIB的信用组合；监测和报告(与GCPM一起)集中度限额(如单个企业、行业、地区等)，和GCPM参与更为具体的组合经营管理行为。

从RISQ／CIB的职责可以看出，它不负责对企业实行信用解析，信用解析工作由CORI的中台CCG来完成。

3、RISQ／DET的职责

与RISQ／CIB类似，RISQ／DET足专门解析、审核和经营管理PAEN&BIEN企业类客户危机(不包含金融机构)的部门，其具体职责中除无不良资产处置外，其他与RISQ／CIB相似。

4、RISQ／CMC的职责

RISQ／CMC的首要职责是统一经营管理所有法国兴业银行集团的资本市场交易对手(银行和非银行金融机构)的信用决策和危机监测历程。这种统一经营管理是通过一个全球性的团队完成以下功能来达到的：资本市场危机业务的记录、高质量的定性解析、准确的定量计量、对交易和交易对手的评估以及持续报告危机，同时保持和法国兴业银行业务目标一致性。对于银行类变易对于，RISQ／CMC的职责包含：信用解析和信用需求文件准备、交易评估和批准、利用银行的解析工具对债务人实行评级、组台解析、资本市场信用政策和程序的定义和实施。对于非银行金融机构交易埘手，RISQ／CMC负责对首要客户责任中心提交的额度需求实行信用评估。

5、RISQ／RDM 的结构与职责

RISQ／RDM的职责是：(1)从整体上经营管理法国兴业银行集团市场相关业务的市场危机；(2)独立于业务线，持续评估法国兴业银行集团市场业务的市场危机大小，并监测其是否在授权的额度内；(3)解析法国兴业银行营运中心提出的所有市场额度需求，保证其在总部经营管理层的全球授权限额内；(4)定义市场危机计量方式(VaR，敏感性和压力测试等)，审核估价模型，制定市场危机控制程序并确定相关的拨备分配；(5)维护计量市场危机的系统和数据。

6、RISQ／EMG的职责

RISQ／EMG的职责是经营管理法国兴业银行集团的新兴国家危机，包含制定国家危机定量测量方式和报告系统以及加强危机预测和预防等。具体而占：(1)对新兴国家的经济、金融和社会政治危机的解析研究，尤其足这些危机的潜在变化的预警性监测以及国家评级的确定；(2)解析和审核涉及国家危机的复杂的交易文件；(3)通过设定恰当的工具和流程来识别、解析和监测国家危机，设定并定期监测国家额度的使用，对国家额度的遵守是业务线的责任；(4)实施危机甄别和预防机制，参与危机管玛；(5)协调和实施有关主权债务重组的政策。

7、RISQ／COR的结构与职责

RISQ／C0R专门负责为经营管理层，业务线和监管当局提给危机报告，协助DEVL 实行财务信息的对外披露。往实行财务披露和提给监管报告时，RISQ／COR是 RISQ中唯一与DEVL和COMM的连接点。

8、RISQ／RCE的结构与职责

RISQ／RCE的职责是：(1)负责研发计量危机成本和经济资本的方式；(2)研发有关危机解析、资本分配和危机／回报计算的工具，使得法国兴业银行的各部门可以在单个交易的层次和组合的层次上使用这些工具；(3)保证集团中所有的终端用户正确理解有关概念和使用相应的工具；(4)对各业务线、行业和地区的组台实行预警性经营管理；(5)和DEVL以及业务线的资金财务部一起实行危机／回报比率的解析，参与DEVL牵头的经济增加值 (EVA)解析。

9、RISQ／ETU的结构与职责

RISQ／ETU实行经济和行业研究的紧要目的是发现经济和行业的先行性特征以实行预警性危机经营管理。其中，ETU／ECO负责对紧要的发达经济体的经济、金融和货币政策研究，着重于识别和评估影响世界经济的重大宏观经济的不平衡。ETU／IND 紧要负责：(1)在业务线或者其他危机部门的要求下解析项目或者企业的经济和行业的可行性；(2)执行特定的行业研究以发现潜在的业务需求、机会和危机；(3)协助 RISQ／GEM 定义集团的行业额度。

10、RISQ／OPM 的结构与职责

RISQ／OPM的职责是：(1)负责实施操作危机项目以加强对操作危机的经营管理，目前紧要是对BASEL2中操作危机项目的实施；(2)确保在开展任何新产品或者业务时，所有的危机得到正确的识别，危机经营管理系统是充分和有效的，并将评估报告通过OPM／DIR交给业务线的新产品委员会；(3)起草和散发集团危机经营管理政策和程序；(4)开展相关培训以提升危机文化和专业技能。

ll、RISQ／GES的结构与职责

RISQ／GES的职责是：(1)在总部强化集团的有关信用方面的审计框架，紧要关注信贷文件的规范性，授权范围内的决策质量以及经营单位决策的效率；(2)定义集团有关危机经营管理信息系统的战略，保证集团内各个信息系统之间的一致性；(3)负责定义，开发和维护危机经营管理系统；(4)经营管理RISQ的人、财、物等资源，主持预算和成本控制历程。

12、RISQ／CBA的结构与职责 RISQ／CBA专门解析、审核和经营管理 Komercni Banka的危机。和PAEN和 RISQ的其他部门紧密合作，负责提出和实施旨在将该附属子银行的危机经营管理历程纳入集团整体危机经营管理的方案。

（参考《法国兴业银行的危机经营管理体系》2006）

法国兴业银行 (中国) 有限企业于2008年8月4日获得中国银行业监督委员会的批准成立，在中国市场建立外商独资银行。新成立的银行实体名称为法国兴业银行(中国) 有限企业, 为其母企业法国兴业银行集团的全资子企业。法国兴业银行(中国) 有限企业从2008年9月16日起正式开业。

自2008年11月，法兴银行已经在北京、广州、上海、天津和武汉开设了7家零售网点。这些零售网点开业后，可以向国内客户提给个人理财、信贷等一揽子金融业务服务，这也使得法兴银行成为迄今为唯一一家在华提给零售银行个人业务的法资银行。

2009年，欧元区最大金融机构之一的法国兴业银行，目前正与德克夏银行(Dexia)谈判以购买其所持Credit du Nord 20%的股权。