麦格理集团（简称“麦格理”）总部设在澳大利亚，是澳大利亚提给全面投入银行业务、金融市场服务和零售金融服务的一家紧要银行。麦格理包含麦格理银行有限企业（MBL）及其在世界各地的附属机构。麦格理银行于1996年在澳大利亚证券交易所上市。从1992年以来，麦格理创造了连年盈利、持续增长的良好业绩。

麦格理的成就有一个显着的特点，那就是在特选的目标市场全力以赴，集中精神为这些市场的客户服务，帮助他们取得出类拔萃的效益。集团以技术上的优势、稳健的危机经营管理和结合富于创业的精神为基础，从而能够获得持续盈利、增长的良好绩效，也为客户和股东带来显着的效益。

在1985年，该银行仅有50名员工，而目前目前在24个国家共有10000多名员工。

在传统投入银行咨询业务之外，麦格理银行在全球高举高打，收购了大量的基础设施资产。这些基础设施资产大多都近乎垄断，从飞机场到水坝等等，这让麦格理银行的资产组合显得非常的“硬”，再加上最近两年来一系列的收购案例，包含收购挪威的炸药出产商、台湾宽频通讯、ING霸菱(ING Barings)亚太区证券业务等等，麦格理银行粗犷而凶猛的行为塑造了一个野蛮人入侵的形象。这个“野蛮人”处置这些硬资产的方式其实很简单，就是把它们打包到专业上市基金中，提给长线投入者所需的6%至7%的稳妥收益率。这个模式证明相当成功，麦格理银行目前在全球范围内经营管理着价值约为1120亿美元的资产。

首席执行官艾伦·莫斯(Allan Moss)经营麦格理银行的眼光放得相当长远。在这位哈佛优等生的领导下，麦格理银行富有朝气和活力，在“理性所允许的边界内”，人们就企业的所有一切畅所欲言，这在老气横秋的投入银行界几乎是不可想象的。而每年年底银行毫不吝啬地派发的丰厚奖金也提给给员工极大的动力，这一切都驱动着麦格理银行连续6年保持高速的增长。

麦格理成功的关键，在于采用了独特的经营管理风格，使每业务部门都能兼顾运作的灵活性与对危机经营管理的控制，同时又能遵守专业精神。这种理念鼓励全体员工建立明确的意识和创业者的奋斗精神，在麦格理的整个史册上谱写了一系列重大金融创新的篇章。

麦格理的增长策略，是在进展历程中精心筛选，企业认为有能力增添实际价值机会的市场，才设法打入该市场。这种策略具备两个紧要的优势∶

• 在机遇出现时，能够灵活地进入新的市场。
• 能够对全世界各地每个市场的特殊需求灵活地作出反应。

企业在全世界各地开展经营，各业务部门分别在24个国家中各不相同的市场中开展业务，反映了集团的上述理念。在许多状况下，我们在进入新的国家时，所采取的策略是与当地紧要的业者结盟。这样，可以将我们的技术专长和专家技能与当地紧要业者的市场影响力和基础结构结合起来。

麦格理设有七个营运集团，经营区别的业务。各集团专注于特定的产品或市场类别，但又互相紧密合作。与此同时，我们强调客户是与麦格理整体建立关系，而不是单一集团。

投入银行集团

投入银行集团结合银行的批发业务、股票经纪、包销和顾问服务。集团在澳大利亚、新西兰、亚洲、北美、欧洲、南非和中东均设有办事机构，提给多项专业服务，包含：

• 项目融资
• 并购、收购和企业重组顾问
• 股票资本市场和资金经营管理
• 专门基础设施和专家资金经营管理
• 专门租赁和资产融资
• 批发和零售金融产品的出产和分销
• 机构和企业股票经纪服务
• 证券研究

股票市场集团

麦格里股票市场集团为澳大利亚、亚洲、欧洲、拉丁美洲和南非的批发客户和私人客户提给一系列的专门投入、买卖和危机经营管理产品。

产品包含股票挂钩产品，让客户可以涉足在世界所有紧要证券交易所买卖的证券，以及一系列由麦格里经营管理的基金及由其它企业经营管理的精选基金组合组成的对冲基金。集团还从事麦格里银行的全球证券借贷和股票融资行为。公债和商品期货业务

财资及商品集团

财资及商品集团的业务包含：

• 商品、能源及环保财金产品、实物及衍生工具组构及买卖交易
• 商品（金属、金银及农产品）及能源融资
• 麦格理银行辖下的财资运作
• 期货（上市衍出产品）执行及清算
• 债务安排、组构及配售行为
• 利率及信贷衍生工具的组构及买卖交易
• 外汇交易及组构

银行及证券化集团

银行及证券化集团融合麦格理零售借贷及银行业务，足迹遍及澳大利亚、北美及欧洲，产品及服务包含：

• 抵押及放款
• 投入贷款，包含保证金及保本贷款
• 按商户及专业人士的需要主动提给度身定做的财金产品推介
• 个人贷款
• 信用卡（发卡人及批发服务供货商）
• 为有轮椅需要人提给计程车服务
• 零售金融服务产品证券化

房地产集团

麦格里房地产集团业务遍布澳大利亚、北美、亚洲、欧洲、中东及非洲，为客户提给一系列创新的房地产相关服务，包含：

• 经营管理及开发全球房地产资产，投入组合横跨上市及未上市的房地产基金。
• 参与投入及开发行为融资、提给开发经营管理及参与开发合资项目。
• 批发式房地产投入经营管理、批发式股本筹资、组构债券／交易架构、重点项目融资、资产证券化、房地产开发、资产经营管理、顾问及研究。
• 经营管理机构性投入基金及参与合资项目、外资保荐房地产投入信托基金上市、经营管理上市与私募基金经营管理。

基金经营管理集团

基金经营管理集团是麦格理经营管理证券资产的部门。该集团：

• 经营管理多元化的资产类别基金，包含现金、定息债券、货币、地产、股票、基建及私募基金。
• 是澳大利亚规模最大的基金经理之一，在澳大利亚、韩国、香港、台湾、英国及美国均设有办事处。
• 代表企业、养老金基金及个人经营管理基金。
• 参与国际基金共同经营管理的合资企业，最近在韩国便立下成功案例。
• 开发创新产品的先驱者，让客户可涉足新领域。
• 崭新地开拓一系列只按基金表现收取费用的奖金基金。

金融服务集团

金融服务集团由澳大拉西亚两个重点部门组成：麦格理顾问服务及麦格理私人理财，两者合共服务逾67万名客户。该集团同时设有一个团队，专责开拓其它国际投入及分销机会。

麦格理顾问服务负责联系集团以外的金融中介机构，并同时销售、经营管理麦格理旗下、或其它企业的财金产品，包含退休金产品。

麦格理私人理财部门与大约23万5千名客户建立了业务关系，服务包含：

• 全方位股票交易服务及投入方案策划。
• 在线股票交易。
• 策略理财策划。
• 優異财富经营管理。
• 私人银行。
• 私人投入组合经营管理。

麦格理最近与TMB合作，在泰国建立零售经纪业务。

1969年12月10日，澳大利亚Hill Samuel有限企业在悉尼开业，当时员工只有三位。企业致力于提给一系列金融服务及产品，在服务、知识及技巧各方面精益求精，并赢得了客户的信任。

十五年之后，澳大利亚Hill Samuel企业认为时机已经成熟，决定重组企业业务，成立新的澳大利亚商业银行。于是，成功地向澳大利亚联邦政府提交了计划，于1985年2月成立了麦格理银行有限企业。

银行的命名及标志设计，其灵感来自澳大利亚早期最成功的总督拉克伦·麦格理（Lachlan Macquarie）。麦格理总督(1792 - 1824) 对创建澳大利亚第一家银行发挥了重要作用，而且负责引进了澳大利亚第一种硬币—通孔银元（Holey Dollar）。

1813年，麦格理总督为了解决货币短缺的燃眉之急，购入了西班牙银元(当时每银元值五先令)，钻穿了银元的中央，从而创造了两种新硬币：通孔银元（Holey Dollar，值五先令)及零币（Dump，值一先令三便士)。此举不但使流通的硬币多了一倍，且把货币的面值增加了25％，避免了硬币从该殖民地流失。

麦格理总督创造通孔银元，是个极有创意的方案来解决难题。为此，麦格理集团选择了此银元作为集团的标志。

麦格理银行是澳大利亚排名第一、世界排名第七的投入银行。1994年麦格理刚一进入中国就盯紧了当时刚刚崛起的房地产行业，成为第一家进入中国从事普通商品房开发的非亚洲基金，准备为国内的房地产项目作资本市场的投融资业务。

麦格理银行中国房地产投入基金的首席投入执行官姚蔚：“我们虽然直接进入开发商行列，但我们毕竟是金融机构，为项目投融资，实行资本运作才是我们真正的特长。”

刚进入中国时，中国内地还有内、外销商品房的区别，而天津是当时唯一允许外商投入普通商品住宅的试点城市，因此麦格理把当时的总部设在天津。那时候，麦格理还坚持他们的基金在海外一贯的运作模式，通过投入入股合作伙伴给对方提给资本市场的投融资服务，并不想直接介入项目开发经营管理中去。

但不久他们就发现只作为基金经营管理者投入开发商并不可行。麦格理在天津投入的时候曾经收购过一家企业，当然在收购的时候，对方并没有什么负债，所有的债权债务通过审计后，他们收购中方企业的股份，两三年之后，项目接近尾声，楼都造好了，突然有一天一家企业跑过来说：你们欠我多少钱，我才是这幢楼的绝对大股东。这张白条是当时收购的企业盖章打出去的，虽然企业账上并没有体现，作为股东的麦格理却不得不为此埋单，惹出不少债务官司。

即使地产商们对海外基金的接纳程度提高了很多，态度也更为温和，但能够和外资基金合作的项目仍然不多。

对麦格理银行中国业务部门而言，今年是战绩彪炳的一年：9月上旬，他们刚刚以5000万美元的价格收购了位于上海陕西南路的酒店式公寓，总建筑面积约1.65万平方米的城市酒店公寓；早在这之前，7月份，他们已经买入了9个大型商场，麦格理银行为此项收购总共投入了3.5亿美元资金；年初麦格理的全球顾问基金以9800万美元收购了上海甲级写字楼新茂大厦95%的股权。

“这些都是按照国际通行的基金运作方式收购的商业型楼盘。”姚蔚强调说，更重要的是，新收购的这些楼盘完全符合海外房地产基金传统的价值观：不仅仅产权清晰，前期操作透明、规范，符合国际标准，而且所收购的楼盘都有3～5年的稳定租约，高质量的租户，每年7%～9%的固定租金收益，不再是已往的圈地、开发、销售、迅速回笼资金的开发商模式。

这是麦格理银行进入中国11年后第一次涉足海外房地产基金传统的商业地产收购业务，为此他们整整等了10年之久。事实上，4年前麦格理银行就在策划逐渐从开发项目中隐退，尽量往传统投行业务靠拢，为今日的收购业务埋下了伏笔。

麦格理银行非常明确自己的定位。通过近10年的积累，房地产开发所涉及的所有关于政府、法律、技术等复杂步骤并不是一般的海外基金经营管理者所能够掌握的东西，他们也都完全掌握。他们采用的方式其实并不复杂，在每个项目的具体实施中会在区别的阶段聘请区别的专业企业去操作：设计是设计企业做，楼宇包给建筑企业来造，销售有专业的销售企业，物业经营管理也有专门的物业企业操刀，他们只是经营管理区别的专业企业以确保物业从开工到入住不存在任何问题，或出现了问题以后帮助解决问题。但是，为每个项目募集资金才是让他们费尽心思的地方，“在决定是否投入一个项目的谈判中，我们往往只有10%～20%的时间是讨论项目，40%～50%的时间是花在讨论合作模式上，其他时间是讨论资金如何进出的问题。”姚蔚解释道。

在这样状况下，麦格理银行决定摆脱这种介于开发商和投行之间的角色，趁机引进更多的海外基金投入中国的房地产市场。2002年，和施罗德亚洲物业基金(SchroderAsianProperties)合资组建了第一中国房地产进展集团，双方各占50%的股份，投入3.8亿美元的物业基金用于中国投入业务。第一中国这个基金进来之后，麦格理就从原来的项目开发职能中逐渐隐退出来，一步步回归它最初的投入银行身份，由第一中国代替原来麦格理在中国投入开发住宅市场的功能。对麦格金咨询而言，则是它的母体发生变化，本来是麦格理银行投入麦格金经营管理，现在是由第一中国投入麦格金经营管理。

同一年，上海内外销商品房并轨，较之当时的天津更显现出在商业领域的无限潜力，麦格理银行便将总部从天津搬到了上海。至此，麦格理银行在中国的布局基本完成。然而，2002年麦格理开始从项目开发中逐渐隐退出来的时候，上海房地产业还处于一片狂热之中。在那个供远远小于求的特殊年份，楼只要能够盖出来就会被买家抢购了去，而且在地方政府和银行的扶植政策下，开发商完全没有缺钱的担忧，麦格理银行根本就无法找到合适的机会收购固定资产。“那时候开发商根本不管租金市场的投入回报只有3%，甚至更少，只看到资本市场上房价在不断上扬。国内开发商的这种观念与相对保守、更注重稳定收益的海外房地产基金的理念根本就格格不入！”大氛围如此，因此再牛的基金在中国也只能望洋兴叹。

早年进入中国的房地产基金似乎都有着相似的经历，即使从未有过受骗上当经历的荷兰国际集团ING和摩根士丹利，也都曾经因为经受不住“暴利”的诱惑，而区别程度地介入房地产开发项目，位于上海市中心的锦鳞天地雅苑和西郊的国际网球俱乐部等高档楼盘都有外资基金的身影。然而，随着最近两年市场的变化和国家宏观调控，房地产的危机逐渐上升，这些房地产基金和麦格理银行半主动半被动地又重新回到他们基金经营管理者的角色和职能。不论如何，麦格理银行回归基金经营管理者的身份职能从一个侧面反映出这个看似混乱无章的房地产市场正在向西方规范化市场靠拢，而心态日益平和、现实的地产商也正为此做出努力。

麦格理银行的转变令人瞠目，不到10年时间，这间澳大利亚投入银行就已从地方银行，进展成为国际金融集团，并拥有考虑竞购伦敦证交所的实力和信心。麦格理的亚洲战略是要在亚洲建立全面的业务，就像它在澳大利亚的业务一样，包含交易撮合、咨询服务和股票经纪等等。