3PLs是指为企业提给全部或部分物流服务的外部供应商。3PL供应商提给的物流服务一般包含运输、仓储经营管理、配送等。在此历程中3PL供应商即非出产方,又非销售方,而是在从出产到销售的整个物流历程中实行服务的第三方,它一般不拥有商品,而只是为客户提给仓储、配送等物流服务。

90年代物流工业(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服务供应商(Third-party Logistics Service Provider, 简称3PLs)的广泛兴起,将企业核心业务以外的作业外包(Outsourcing)通常被认为是现代的高效率供应链经营管理的标志。过去的10年中第三方物流在美国获得很大进展。1997年,美国3PLs业务年增长40%,98年增长15%,由97年的342亿美元增长至396亿美元。尽管3PLs被视为一个新兴工业,在信息技术的基础上融合运输、仓储和包装等古老行业,为其他行业提给大范围的综合服务,但在欧洲,3PLs却不是一个新概念。因为外包作为一个商业运作方式在欧洲已有数百年的历史。许多著名的物流企业如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世纪,那时,它们就提给仓储,运输和报关经纪等综合业务。现在依然为欧洲紧要的制造商、销售商及批发商提给物流服务。外包的真正兴起始于80年代末90年代初,即欧洲经济一体化之前。直到80年代末,美国企业新建的欧洲配送中心(EDCs)还都是自行运作的,但这些企业发现需要更多的柔性和区别类型的服务来满足新欧盟的需要,它们开始转向物流外包。这样在90年代,由第三方经营管理的EDCs的数量急剧增长。

目前,3PLs的市场份额占物流费用的比例在世界各地有所区别。在英国,这一比例高达35%;在欧盟,1290亿美元的物流服务市场中有310亿美元分包给第三方物流企业,约占25%;而在美国这一比率要低于10%。据UPS全球物流服务企业预测在欧洲第三方物流企业的市场份额在2002年将达到28%。值得注意的是,目前我国3PLs的市场份额还很低,大多数企业还是倾向于自营物流作业,由此导致供应链效率低下,企业缺乏足够的市场反应能力。

在世界经济全球化和信息化的今天,特别是我国加入WTO后,将有更多的国外企业通过3PLs进入中国市场,同时,越来越多的国际3PLs也将进入中国物流服务市场,我国企业要与之抗衡,一方面要积极进展我国的3PLs,另一方面也要积极利用国际3PLs来整合自己的供应链,扩展自身商品对国内外市场渗透能力。

纽约外包研究所的研究表明,35%的3PLs的首席执行官(CEOs)认为其顾客外包的紧要原因就是减少作业成本,另有30%的CEOs认为其顾客外包是为了避免在非核心业务和行为上投入购置资产,只有17%的CEOs认为其顾客外包的原因是为了改善服务。总的来说,越来越多的企业将其物流作业外包给3PLs的原因有以下几个方面:

(1)降低作业成本

一般来说,3PLs至少可为货主降低10%的费用。这是当前许多企业选择外包的紧要原因。特别是在欧洲,由于更多的税费,更高的劳动力成本核算和更多的规章及作业限制,在欧洲的物流成本要比美国高出一倍,这也是许多企业选择外包的重要原因。

(2)致力于核心业务

现代竞争理论认为,企业要取得竞争优势,必须巩固和扩展自身的核心业务,这就要求企业致力于核心业务的进展上。因而越来越多的企业将其非核心业务的外包给专业化的3PLs。

(3)减少投入,利用3PLs的先进技术

3PLs物流作业的高效率有赖于其先进的设施和软件,利用3PLs就可以为企业减少在此领域的巨额投入。一项调查表明,3PLs投入大量资金用于购买物流技术设备,包含软件、通信和自动认识系统。74%的3PLs购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元,另外在软件上平均花费61万美元,在通信和追踪设备在花费40万美元。另外,60%的3PLs为其顾客购置了物料搬运设备,在货架方面开支达41万美元,在贮存和提取系统方面开支45万美元,在码头设备上开支30万美元,在起重机及附件方面开支43万美元。

(4)重新整合供应链

当前有一种日益增长的趋势,即企业向3PLs外包整个历程而不只是物流。如Compaq企业,与其供应商使用卖方经营管理库存的经营管理系统,通过雇用CTI实行检测、质量保证、库存经营管理等关键历程,并提给物流服务,这为供应商减少了投入。转向历程经营管理是更多的货主按单件价格付酬的一个原因,在此体系下,3PLs得到的报酬是根据顾客出产的每一件产品计算出来的,这对于3PLs来说危机与机遇并存,他们需要考虑得到的报酬能否超过其固定和可变成本。还如制造商选择外包时要考虑的一样。

(5)拓展国际业务

随着全球经济一体化的加速,不少没有国际营销渠道的企业希望进入国外市场,而国际3PLs恰恰可以帮助这些企业实现其拓展国际业务的目的。如Santa Cruz,R.S.V.P企业,一家利用回收材料出产一种特殊包装的企业,这种包装是专为精密高科技物品而设计的,Santa企业利用一家3PLs—Circle贸易服务成功拓展了国际业务。

(6)企业虚拟化的需要

虚拟企业和电子商务被视为21世纪的最具前途的商业模式,但虚拟企业要取得成功必须依赖3PLs。

如贺卡巨人Hallmark企业于1994年成立了一家名为Ensemble的子企业出产卡片、礼品包、名信片、书签、文具等礼品。Ensemble的职员致力于产品创新,发现市场需要,进而开发产品,在投入出产之前,将创意提给给零售商。总之,Ensemble的业务就是为市场需求量身定制解决方案,而后提交方案。作为一家虚拟企业,Ensemble依靠其它企业完成其它的传统商业功能,如制造与分销。一开始,Ensemble就外包了制造和采购。现在,Ensemble使用世界各地的数百个供应商来实行制造,但在分销环节,却只有一个合作伙伴—USCD分销服务企业,一家成立于1967年专门提给增值物流服务的企业。根据协议,USCD全权处理Ensemble的所有的订货满足,接受货物,仓储及美国境内的运输。平均每天有100票货物需运至Hallmark所属的独立的卡片店,杂货店及其它零售点。Ensemble接受来自美国境内的4000多个客户的订单。这些订单以电话、传真、EDI传入Ensemble,Ensemble再通过计算机将其传输给USCD以完成订货满足。除了传统的仓储和运输责任,USCD还向Ensemble提给分销咨询服务。

(一)按照服务内容和服务对象分类

1．针对少数客户提给的低集成度的物流服务

针对少数客户提给的低集成度的物流服务，存在两种状况。一种是作为成长阶段性存在的，即物流企业在进展初期，其客户资源有限，且服务能力还处于不完善阶段，能够提给的物流服务集成度有限。目前，在国内有些大型的投入商涉足物流，尽管它们有为更多客户提给一体化物流的潜力，但由于进展的历史较短，且中国物流需求市场还没完全启动，基本上属于第一类企业。另一种状况即物流服务商的市场定位就是第一类第三方物流企业。这些物流服务提给商自身规模和能力有限，不具备提给高集成度物流的能力，同时，由于投人能力的限制，只能为有限的客户提给服务。

2．同时为较多的客户提给低集成度的物流服务

同时为较多的客户提给低集成度的物流服务是目前存在比较多的一种第三方物流企业。比较典型的有宝供物流、虹鑫物流等。从国内物流业的进展和国外的实践看，第二类物流企业将是未来物流市场的主流模式。

3．针对较少的客户提给高集成度的物流服务

针对较少的客户提给高集成度的物流服务是西方物流服务的一种典型形式。很多大型物流集团在操作具体客户时，采用同客户共同投入新的物流企业的方式，全面经营管理客户的物流业务，就这个新企业而言，就是专门为特定客户提给高集成度的物流服务的典型。高集成度的物流服务由于个性化强，物流企业参与客户的营运程度深，一般不适合大规模运作，即一家企业同时为很多家企业同时提给高集成度的物流服务困难性大。如联邦快递在欧洲就同某家具企业专门成立了一家物流企业，负责该家具企业全球物流业务的具体经营管理和运作。

4．同时为较多的客户提给高集成度的物流服务

在介绍第三类企业时，我们提到同时为较多的客户提给高集成度的物流服务很困难，即便在西方发达国家，能同时为很多家企业提给高集成度的物流服务的企业，目前还未出现。

(二)按照提给物流服务的种类分类

1．以资产为基础的第三方物流企业

以资产为基础的第三方物流企业自己拥有资产，如运输车队、仓库和各种物流设备。通过自己的资产提给专业的物流服务，如UPS企业。

2．以经营管理为基础的第三方物流企业

以经营管理为基础的物流服务提给者通过系统数据库和咨询服务为企业提给物流经营管理或提给一定的人力资源。这种物流提给者不具备运输和仓储设施，只是提给以经营管理为基础的物流服务。

3．提给综合物流服务的第三方物流企业

提给综合物流服务的第三方物流企业自己拥有资产，并能提给相应的物流经营管理服务，同时，它可以利用其他物流服务提给者的资产，提给一些相关的服务。

4．提给临时物流服务的第三方物流企业

对于业务量波动较大的企业，或有辅助服务需求时．，雇用临时服务是最有效的选择。临时性服务的优势在于企业的短期需要或对有特殊技能人员的临时需要，而又无需雇用长期固定员工。临时物流服务能够缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动投入的柔性，提高出产率。

(三)按照所属的物流市场实行分类

1．操作性的第三方物流企业

操作性的第三方物流企业以某一项物流作业为主，一般擅长于某一项的物流操作。在自己擅长的业务上，具备成本优势，往往是通过较低的成本在竞争中取胜。

2．行业倾向性的第三方物流企业

行业倾向性企业又称行业性企业，它们通常为满足某一特定行业的需求而设计自己的作业能力和作业范围。

3．多元化的第三方物流企业

多元化的第三方物流企业所提给的一些相关性物流服务，这种物流服务是综合性的。

4．客户化的第三方物流企业

客户化的第三方物流企业的对象是专业需求用户，物流服务企业之间竞争的焦点不是费用而是物流服务。

目前，我国的第三方物流企业面临飞速进展的时期，各类区别背景的企业纷纷转型物流或将第三方物流作为新的增长点。通过国内外的实践可以看出，第三方物流企业一般从传统的与物流相关的企业进展而来，如仓储业、运输业等。

(一)起源于运输业(航运、公路、铁路、空运)

尽管没有数据统计，但从运输业进展来的第三方物流在市场上应该占最大的比重。就国外的状况看，以陆运和空运为主的快运、快递企业进展成为第三方物流的有UPS、FE-DEX、TNT、DHL等；从海运进展起来的物流企业有马士基物流、美集物流等。

中国目前也出现了类似的趋势，如以陆运为主的企业，先后有大通、上海交运集团、广州交运集团等在国内有一定影响的运输企业将第三方物流作为新的进展方向。

(二)起源于仓储企业

与运输环节一样，仓储也是物流行为中最重要的环节之一。因此，许多提给公共仓储服务的企业也通过功能延伸为客户提给综合物流服务。在欧洲，Exel和Tibbet & Britten都是由公共仓储业进展成为第三方物流企业的。我国的公共仓储业向物流企业转变的趋势也比较明显，如上海商业储运企业成立上海商业物流企业从事第三方物流业务。

(三)起源于货运代理企业

货代企业转型为现代物流的企业在西方很多，如Emery、BAX、MSAS、Schenker、AEI、Circle等。由于信息技术的进展和电子商务环境的成熟，以往提给简单信息服务的货代企业的利润空间越来越小。在货代业务的基础上进展第三方物流已经成为货代业进展的热点，如中外运物流等。

(四)起源于托运人

这一类型的企业是从大企业的物流组织演变而来的。它们将物流专业的知识和一定的资源，如信息技术，用于提给第三方物流服务。在国外，这类企业有Caterpillar物流企业(来自Caterpillar集团)、IBM物流(来自IBM企业)等。中国这类企业目前也不断增多，并成为物流市场上的亮点。例如，海尔集团组建的海尔物流企业、美的集团组建的安得物流等，就是托运人从事第三方物流的典型。

(五)财务和信息咨询服务企业

原本紧要致力于建立系统的集成商，为了给客户增加更多的价值，它们也主动提给有关电子商务、物流和供应链经营管理的工作，这类企业有Accenture、GE Information Services等。在我国，以物流信息集成为主业的招商迪辰系统有限企业也尝试过为客户提给第三方物流服务，但由于种种原因，该项业务未得到更大的进展。

(六)港口码头、铁路编组站和火车站、汽车站、航空货运站等

这类企业基于终端作业的优势，并将业务延伸至运输和配送。目前这类企业的典型代表是PSA(国际港务集团)和CWT(迅通有限企业)。PSA从1997年开始在中国内地投入物流业，较大的物流项目有上海招商新港物流有限企业。

(七)电子分销商

零部件分销商和增值服务分销商也开始进入物流增值服务领域。其服务内容包含系统配置、EDI、货物跟踪、信息系统集成、库存经营管理等。比较典型的企业有Arrow、Avnet、Syn-nex Techn.、Serial Systems等。中国的电子分销商楷模英迈国际其实也是这类企业。

随着物流业务的进展，第三方物流得到长足进展。目前第三方物流企业的前身一般是从事运输、仓储、货运代理等相关行业的企业，但在客户需求和市场竞争的推动下，第三方物流服务已经从简单的运输、仓储等单项行为转变为更全面、更高级的物流服务，已不限于物流行为的组织、协调与经营管理，物流战略的设计与实施，定单分销以及库存经营管理，供应商选择和监督等一系列行为。而且，现代的第三方物流企业与其客户之间不再仅仅是一单对一单的简单交易方式，而是一种长期的业务伙伴或者物流联盟关系，利益共享，危机共担。随着市场的变化和进展，第三方物流所提给的服务范围也将随着变化而不断进展，并导入许多增值服务内容。目前大多数第三方物流企业提给的服务业务如下：

(带●的为最常提给和使用的服务业务)

●设计和开发物流策略／系统

●EDI(电子数据交换)

●提给经营管理和服务水平的监测报告

●货物集运

●选择和考核承运人、货运代理、海关代理

●信息经营管理

●仓储服务(货品存放及出入库等)

●运费清算及支付

●运费谈判及费用监督

咨询服务

库存经营管理

组装、维修及包装

退换货处理和维修

海外分销和采购

国际通讯

进出口许可证协助和业务操作、海关通关

信用证审单和制单

从上述内容可以看出，第三方物流的服务范围和内容已经非常全面，可以涵盖到物流行为的各个方面和环节，自成体系，在出产物流和消费物流领域都能发挥重要的作用。对于一个出产型的企业来说，其原材料的采购、运输、仓储，半成品和产成品的仓储和运输，订单处理，客户发货，存货经营管理和智能补货等具体业务流程乃至整套物流体系的设计优化，都已经可以外包给第三方物流服务商了。

首先,3PLs是合同导向的一系列服务。3PLs有别于传统的外协,外协只限于一项或一系列分散的物流功能,如运输企业提给运输服务、仓储企业提给仓储服务,3PLs则根据合同条款规范的要求,而不是临时需求,提给多功能,甚至全方位的物流服务。依照国际惯例,服务提给者在合同期内按提给的物流成本加上需求方毛利额的20%收费。

第二,3PLs是个性化物流服务。3PLs服务的对象一般都较少,只有一家或数家,服务时间却较长,往往长达几年,异于公共物流服务——“来往都是客”。这是因为需求方的业务流程各不一样,而物流、信息流是随价值流流动的,因而要求3PLs服务应按照客户的业务流程来定制,这也表明物流服务理论从“产品推销”进展到了“市场营销”阶段。

第三,3PLs是建立在现代电子信息技术基础上的。信息技术的进展是3PLs出现的必要条件,信息技术实现了数据的快速、准确传递,提高了仓库经营管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平,使订货、包装、保管、运输、流通加工实现一体化;企业可以更方便地使用信息技术与物流企业实行交流和协作,企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成;同时,电脑软件的飞速进展,使混杂在其它业务中的物流行为的成本能被精确计算出来,还能有效经营管理物流渠道中的商流,这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流企业运作。常用于支撑3PLs的信息技术有:实现信息快速交换的EDI技术、实现资金快速支付的EFT技术、实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。

第四,企业之间是联盟关系。依靠现代电子信息技术的支撑,3PLs的企业之间充分共享信息,这就要求双方能相互信任,才能达到比单独从事物流行为所能取得更好的效果,而且,从物流服务提给者的收费原则来看,它们之间是共担危机、共享收益;再者,企业之间所发生的关联既非仅一两次的市场交易,又在交易维持了一定的时期之后,可以相互更换交易对象,在行为上,各自不完全采取导致自身利益最大化的行为,也不完全采取导致共同利益最大化的行为,只是在物流方面通过契约结成优势相当、危机共担、要素双向或多向流动的中间组织,因此,企业之间是物流联盟关系。

首先,可以使企业专心致志地从事自己所熟悉的业务,将资源配置在核心事业上。企业集中精力于核心业务。由于任何企业的资源都是有限的,很难成为业务上面面俱到的专家。为此,企业应把自己的紧要资源集中于自己擅长的主业,而把物流等辅助功能留给物流企业。如美国通用汽车的萨顿工厂通过与赖德专业物流企业的合作,取得良好的效益。萨顿集中于汽车制造,而赖德经营管理萨顿的物流事务。赖德接洽供应商,将零部件运到位于田纳西洲的萨顿工厂,同时将成品汽车运到经销商那里。萨顿使用电子数据交换(EDI)实行订购,并将信息发送给赖德。赖德从分布在美国、加拿大和墨西哥的300个区别的供应商那里实行所有必要的小批量采购,并使用特殊的决策支持系统软件来有效地规划路线,使运输成本最小化。

其次,灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本。当科学技术日益进步时,专业的3PLs能不断地更新信息技术和设备,而普通的单个制造企业通常一时间难以更新自己的资源或技能;区别的零售商可能有区别的、不断变化的配送和信息技术需求,此时,3PLs能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求,而这些服务通常都是制造商一家难以做到的。同样,3PLs还可以满足一家企业的潜在顾客需求的能力,从而使企业能够接洽到零售商。如美国赖德专业物流企业向一家床垫制造商西蒙斯企业(Simmons)提给一种新技术,使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前,西蒙斯企业在每一个制造厂储存了20000到50000个床垫来适时满足客户的时尚需求。合作后,赖德在西蒙斯的制造厂安排一个现场物流经理。当定单到达时,该物流经理使用特殊的软件来设计一个把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到工厂的楼底,在那里按照确切的数量、款式和顺序制造床垫,并全部及时发送。该项物流合作从根本降低了西蒙斯对库存的需求。

第三,减少固定资产投入,加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备,建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用3PLs不仅减少设施的投入,还解放了仓库和车队方面的资金占用,加速了资金周转。

第四,提给灵活多样的顾客服务,为顾客创造更多的价值。假如你是原材料供应商,而你的原材料需求客户需要迅速的货源补充,你就要有地区仓库。通过3PLs的仓储服务,你就可以满足客户需求,而不必因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。如果你是最终产品供应商,利用3PLs还可以向最终客户提给超过自己提给给他们的更多样的服务品种,为顾客带来更多的附加价值,使顾客满意度提高。

3PLs在为企业提给上述便利的同时,也存在着一些弊端。

首先,企业不能直接控制物流职能,不能保证供货的及时性和准确性,不能保证顾客服务的质量。

其次,3PLs设计的方案通常都是针对区别的客户量身定制的,不具备广泛适用性。因此3PL企业不具备规模经济性,3PL企业在为客户减少了配送成本的同时,随之而来经营管理成本却会上升,因此为货主节约的最终成本非常有限。

第三,传统上,企业可以通过优化库存、利用地区服务代理商和3PL企业来满足客户不断增长的需要。但是到现在,客户需要包含电子采购、订单处理能力、虚拟库存经营管理等。企业发现3PL提给商缺乏当前所需要的综合技能、集成技术、战略和全球扩张能力。

尽管近年来,3PLs的进展速度有所放慢,但其未来进展空间仍极其广阔,其业务扩张将紧要来自以下几方面的需求:

(1)老主顾外包其它业务

当前3PLs承担的业务还紧要集中在一些最基本的物流服务上,如运输和仓储。当这些业务取得成功后,货主往往回考虑进一步扩大合作范围,如产品包装,标签印制甚至产品组装等。

(2)整合供应链作业

一体化供应链经营管理要求企业对整个供应链流程实行整合,而3PLs是在领域的专家,相对于制造业企业来说,他们可以做得更好。因而越来越多的企业考虑与3PLs合作实行供应链整合。

如UPS Worldwide logistics (WWL) 和Fender国际企业—吉它制造业巨臂的合作。位于英国圣阿尔班斯的UPS帮助Fender完成其配送历程的流线化和集中化,以使Fender企业在近几年内实现欧洲境内销售量翻番的计划。由UPS经营管理来自世界各地制造厂的海陆进货,由第三方物流企业经营管理其EDCs的库存。由EDCs的雇员检查产品质量,检视库存,满足配送商和零售商的订货,经营管理多方承运人的交付。通使用UPS的集中化配送中心,Fender企业能够缩短交付时间,更好地监控质量和交付订货,更为重要的是,UPS在将吉它运往零销商之前,完成每把吉它的调音,以保证零售商从箱子中取出吉它时即可弹奏。

(3)开发物流信息经营管理系统

在供应链一体化后,货主需要支持物流作业的信息技术。而企业信息部门忙于内部信息系统。这就为3PLs提给了扩展业务的机会。3PLs在物流优化方面优势明显,可帮助其顾客采用供应链策略经营管理物流。

(4)处理供应链未端任务

如退货和产品包装。尽可能地在靠近消费者或者买主的地方完成产品,已成为供应链经营管理体制中的基本原则。

当企业为提高供应链效率而决定外包其物流作业时,面临的首要问题就是如何从众多的3PLs中选择合作伙伴.

(1)3PLs的分类

Armstrong咨询企业将3PLs划分为3个层次。在顶层,如Ryder,C.H.Robinson 和 Menlo Logistics年净收入都达到数亿美元。这些3PLs处理的货物数量巨大,并有足够的能力与承运企业谈判以获得最佳服务和费率,他们有与大的承运企业打交道和经营管理最大货主的网络的技术和经营管理。如:Schenker将在鹿特丹设立一个新的物流一体化中心,作为紧要的欧洲配送中心处理有关集装箱接收、海运、空运的重新整合,发货的合并及库存经营管理等业务,同时提给装配、包装和产品顾客化等增值行为。再如Ryder Integrated Logistics(RIL，赖德统一后勤服务企业<赖德系统企业（Ryder System）的分支机构>),一家最大的3PLs,年收入18亿美元。RIL服务于12个欧洲国家,有2000雇员,98年赢利1.40亿美元,向客户提给运输、物流经营管理、包装、轻度装配,满足订货、采购、商面布置及其它的顾客化服务。再如GATX Logistics,拥有600多家客户,年收入达3亿美元,年增长率在5%--10%之间。 在第二层次的3PLs年收入低于1亿美元,但有能力购买最好软件,这使他们可以提给与最大的3PLs一样的技术和经营管理。

第三层次3PLs包含数以百计的经营管理企业,其毛收入大致在100万—200万美元。在这一部分中竞争将日趋激烈,为与大企业抗衡,很多企业实行了兼并。

企业应根据自身业务的特点和需要,考虑选择3PLs的大致范围。

(2)3PLs的选择步骤

在决定向3PLs外包其物流作业之前,制造商应考虑并回答以下问题:使用3PLs①产品或服务质量会更好吗；②可以改善现金流和降低库存投入吗；③对企业和顾客都有益吗。此外,企业还需综合衡量外包的危机以及自营的优势,如下图所示。只有做到与3PLs签订合同前谨慎审视自己,评价需要和期望,才有可能选择正确的物流伙伴,才会取得双赢(Win-Win)效果。

一旦决定外包物流作业给3PLs,可按下列步骤实行选择:

(1)组成跨职能团队,从企业的销售、营销、制造、质量控制以及物流部门抽调人员组成团队,并使每一个人参与到整个选择历程。

(2)设定目标:一旦团队成立,团队应设定外包的目标。对项目目标的透彻理解是选择3PLs的指南,并为后来的3PLs业绩评价提给依据。团队还需识别项目的约束条件并探讨应与3PLs建立什么类型的合作关系。

(3)确定顾客服务需求。确定3PLs必须满足的顾客服务需求。为此,团队应对内部和外部顾客实行调查以确定当前物流的优势与缺点,从而了解未来哪些能力是必备的。

(4)制订选择准则,这些准则应与企业的目标和顾客需求相联系。如准时交付、可靠性、顾客服务以及价格往往是企业优先考虑的准则。

(5)列出候选名单。候选者应有与企业相似的业务方向并能提给所必需的地理覆盖范围的服务。为选定潜在的合作伙伴,团队可以与专业组织联系,与供应商和顾客交流甚至在因特网上查找。

(6)候选者征询。团队向候选者发也征询信,询问对方有无兴趣投标。信中应包含企业的信息和外包项目的实质和范围。同时要求候选者提给其企业及服务能力的基本信息。

(7)发出招标书。向有资格的并对该项目感兴趣的3PLs发出招标书。招标书中应注明有关运输,仓储和增值服务的项目要求。应选者的投标书中应包含一些特定信息,如组织结构、能力和现有顾客以及报价模式和选择。

(8)现场考查。在评审投标书的基础上,将候选者范围缩少到4-5家,现场考查其作业状况。通过考查让团队了解3PLs的经营管理设施、程序和职员状况。在考查时应依据标准的检查表,并安排相同的团队成员对候选者的能力实行一对一的比较。

(9)候选者资格评审,团队应研究有关资料和投标书细节,使用检查单和现场考查完成的调查表,评审候选者的财务信息,战略符合程度及经营理念。

(10)利用解析工具选择3PLs。利用层次解析法(Analytical Hierarchy Approach),根据选择准则,发现最佳的3PLs。

3PLs在促销历程中经常许诺节省成本、提高出产率、无纠份作业和明显的服务改善。许多企业试图将各种物流作业较交给3PLs,然后坐收节省费用。事实上,签订外包合同然后甩手不管的企业注定会失望的,节省费用提高出产率是不可能实现的,或者在一个领域有所收获却在另一个领域带来问题。因而定期对3PLs的业绩实行评价是十分必要的。对3PLs的业绩评价要依据明确的目标和标准,如成本,可得性和质量,由外包涉及到的各部门经理组成评审组,或由聘请独立的第三方对3PLs的业绩实行监控,每季度一次,发现问题及时解决。注意衡量3PLs业绩的目的是改善作业而不是惩罚。

可参考以下评价指标:

• 准时发货率
• 准时交付率
• 提货准确率
• 订货完成率
• 产品线完成率
• 库存准确率
• 缺损损失
• 每公里成本,每次交付的运输成本
• 货物进库时间
• 仓储运营成本:如单位订单的搬运成本:每小时搬运量,每人搬运量等。

由于内部解决方案往往难以取得令人满意的效果,企业经常雇用3PLs以达到战略解决方案的效果,但成功率 较低。美国摩西经营管理咨询企业(Mercer Management Consulting)通过调查发现,受调查的25%的货主在某些方面取消了与3PLs的合作[8]。

(1)与3PLs合作失败的原因

导致合作失败的原因是两方面的。有货主的原因,也有3PLs的原因。以双方合作中缺乏供应链创新来说,在 外包协议中缺乏创新的责任一般应由货主承担,因为他们还是认为物流是一个成本中心,因而大多数的努力放在成本缩减上,而不是改善服务和提高竞争力。另一方面,3PLs对外包协议缺乏创新也须承担一定的责任。3PLs经常为一些业务并不复杂的企业提给基本的负荷规划和网络技术服务,通过一次性优化以取得立竿见影的效果。尽管这些企业可以有所收益,但3PLs并没有做好他们的工作,他们没有实现持续的价值,除非其顾客每周甚至每天都需要这样的优化。3PLs很少意识到他们应在创新中起重要作用,一般只有当顾客提出要求才参与,而此时,顾客已提出了战略。因而,3PLs只能在作业层次改善服务,如关闭一家仓库,压缩车队规模等,为顾客节省10%的费用。顾客则希望3PLs能够每年为其节省更多的费用,这样总有一天,3PLs无法满足顾客的期望,因为它们不能参与供应链战略的制订。 概括来说,导致合作失败的原因有以下方面,如表1所示。

(2)企业与3PLs的合作关系

能够提给连续价值改进的3PLs是货主应建立长期合作关系的伙伴,但许多货主并不愿意建立这种亲密的关系来共享目标、危机和回报。企业与3PLs应建立双赢(Win-Win)的合作关系,共享战略要素,包含企业任务、业务目标、物流任务和物流目标;而且双方要平等。一些先锋企业与3PLs建立了危机共担的伙伴关系,使他们取得了依靠自身不可能取得的巨大收益。

如Jacksonville,Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美国通用汽车企业(GM)。CTI不仅经营管理GM的物流,而且还扮演GM的制造供应商。在这个区别寻常的安排中,CTI向GM位于Kansas市的工厂提给车内门板组件,按照出产线的需要在准确时间供货。尽管GM选择材料供应商,但由CTI签发采购单并从这些供应商处购买材料。CTI接受到这些材料后,实行装配,尔后放到货架上并运往GM的出产线。GM收到CTI的发票,发票包含所有的作业成本、产品成本和边际利润。为使该系统有效运作,GM和CTI共享了大量的出产数据。CTI与GM的实时出产系统连接,从而了解特定轿车处于出产历程的哪个环节。当CTI的工作人员被以电子手段通知一辆车出了喷漆车间的时候,他们就马上开始为这辆车出产门板,这一切将在4小时内完成。尽管CTI的任务包含物流和运输,但它远远超出了传统3PLs的责任范围,它经营管理库存,承担产品过时和损坏的损失,承担装配任务。这满足了GM减少库存,经营管理资产的要求。CTI和其他供应商只在车完成之前拥有库存,在车开下装配线随后就被出售给顾客。当零件装到车上时,供应商就可以得到货款。

如果GM预测出产250000件,CTI就需将其固定成本分摊到220000件至250000件产品上,如果GM出产超过250000件,CTI就会有更多的赢利,如果少于220000件,CTI就会亏本,即CTI要与GM共同承受危机。

(3)合作关系的经营管理

如同其它关系一样,3PLs安排同样需要关注和不断的维持,但许多货主没有意识到这一点,他们不再安排人员参与,不再投入努力使这种关系正常运转,而只是希望坐收其利。事实上,货主仍需经营管理这项行为,仍需象经营管理其它业务职能一样,保持通信交流和合同经营管理。

1)增强交流,互相了解

缺乏交流往往是失败的根源,货主应使3PLs明白自己期望什么和不期望什么,3PLs也应使货主明了他们能做什么和不能做什么。

有的状况下,一方不了解对方希望从这种关系中得到的利益和目标,3PLs可能不明白其客户为什么会选择配送作为外包的首选对象。一旦交流出现问题,将会破坏整个第三方安排。如一家3PLs虽然通过满载发运降低了运费,却是以牺牲准时交付为代价。这样尽管3PLs降低了运输费用,但货主并不满意,因为顾客并没有得到产品快速交付。其原因就在于缺乏交流,相互之间缺乏了解[9]。

2)设定标准,提给激励

事先告知3PLs准确的业绩期望,明确在发运、订货处理,电子联系等方面的服务标准,这样企业在与3PLs合作历程中就不会出现有关业绩标准方面的纠纷。企业在对待与3PLs的关系上也应取得一致意见。有时,企业内部对外包存在抵触,从而削弱与3PLs的关系。所以企业在开始与3PLs合作之前就应对此达到一致意见。要取得一致意见关键在于是否愿意接纳3PLs作为企业大家族中的一员,将3PLs视为局外人而又希望3PLs能象一个内部机构那样有效工作是不现实的。 要使3PLs提给一流的服务,必须使3PLs认识到其与客户的关系是有利可图的。一味压低价格是不足取的。