系统战略是一个复杂的系统工程，紧要是通过系统战略思维方式来推进战略信息系统和战略运作系统，从而赢得企业持久的竞争优势。企业如何建立系统战略仅仅是开始的第一步，而如何执行系统战略则是最关键、最艰巨的一步。曾有位学者提到：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各级经营管理者的执行力，其余看运气因素。所以中国企业纷纷认识到执行的重要性。

企业要建立正确的战略思维意识，首先要实行战略思维转型， 即从项目导向的投入思维转向产业战略导向的投入思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：

• 形成明确的战略观点;
• 正确选择产业及提升产业能力；
• 优化业务结构、合理配置战略资源；
• 把握投入方向；
• 基于战略竞争力的内生资源与能力上．实行系统的经营管理升级与文化变革。

这五个方面．最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不实行行业解析，只管自己做好．倾向于企业自身能力的研究。典型的是本田汽车，它做汽车时．汽车业的格 局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车．我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业解析和行业选择的．即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。

企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业解析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业实行深入解析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时实行战略转型? 这取决于内部和外部两方面原因。

1.在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱

改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功．中国企业如果不跨越这四个门槛．是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维， 对市场环境变化有充分的认识。海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。

2.在外部原因方面．企业经营的外部环境也使战略成为进展的必需

首先,企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略．必须实行战略思考、定位。

其次,战略来源于竞争．来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑 战，迫使中国企业实行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源．发现和做实新的产业赢利模式。

1、制定企业战略

制定企业战略作为战略执行的第一步，没有制定战略，何来执行战略。有人说战略好比是企业的航标和指路灯，它指引着企业向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定不够清晰，那么企业的经营运作就没有一个明确的指导方向，就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成企业目标。

实际上，战略的制定是对现实和未来的外部环境以及企业内部经营所做出积极而明确的企业决策。企业本身的目标体系包含远期目标和近期目标，所以为达到企业双重目标，制定的战略也需要分为远期和近期两种区别战略体系。因此企业战略既有适应性，同时又具备前瞻性的。总而言之，制定战略实际是就是企业的经营管理者在环境不断变化及企业内外各种状况不断显现并对企业运营施加影响的历程中持续规划和再规划的演进历程。

企业之所以取得成功，很大程度上源于该企业制定的战略符合企业的进展。爱华企业的成功就能说明这一点。1986年，正是爱华企业最不景气的时候，铃木从索尼企业到了爱华企业（索尼拥有爱华公开上市股份的50.7%）出任总经理，他上任后采取的第一个措施就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，并把剩余两家中的一家作为独立的子企业分离出来，将其出产从日本转移到爱华设在新加坡的出产基地，同时在马来西亚开设了一家新工厂。当时新加坡和马来西亚的工资水平分别是日本的65%和 10%左右。这一战略的实施大大降低了爱华产品的成本，增强了与同类产品的竞争力。而此时，爱华企业的大多数竞争对手对此甚至连想都没想过。爱华的成功并不在于强调目标，而是因为制订并实施了正确的战略。所以制定符合企业自身的战略是企业执行系统战略的重要的第一步。

2、建立与战略相适应的组织支持系统

企业制定战略的重要特征之一是适应性。其强调企业组织能运用已占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化，这种适应是一种极为复杂的动态调整历程，要求企业一方面能加强内部经营管理，另一方面能不断推出有效的组织结构。也就是企业要建立与战略相适应的组织支持系统。

建立与战略相适应的组织支持系统紧要包含三方面的内容：

第一，正确解析企业目前组织结构的优势与劣势，设计开发出能适应战略要求的组织结构模式；

第二，通过企业内部经营管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的经营管理方式与手段，确保战略的实现；

第三，为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。

神州数码控股有限企业成立于2000年，是联想控股有限企业旗下的子企业之一。神州数码目前不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的专业系统集成商和知名的全线网络产品供应商。

其下属的通用信息产品事业本部紧要以代理分销国外知名品牌的IT产品业务为主，是国内最大的通用信息产品分销服务商。本着“分销是一种服务”的思想，通用本部2004年充分实施复合化策略，以领域为主线实行产品复合，将原有业务部门整合为八大事业部，分别为笔记本事业部、投影机事业部、PC事业部、外设事业部、服务器及网络产品事业部、套件事业部、消费电子事业部及零售事业部。在此基础上，通用本部制定了2004年战略进展策略：通过组织结构变革首先实现产品按领域复合,逐步过渡到销售队伍复合，最终实现渠道复合；实施快速产品扩张策略；建立B2B供货服务模式，进一步释放E-BR IDGE能量，建立低成本竞争优势。上述神州数码的组织结构变革一方面是顺应国内日益激烈的IT行业竞争环境，另一方面也是对自身经营管理的调整和完善。通过上述的组织架构的变革，实现神州数码在国内家用电脑市场占据一席之地的战略构想。

3、配置战略性人力和信息资源

如今的竞争，已不完全是简单的土地和资本的低层次竞争，而是人力和信息等新兴战略资源的竞争。所以企业如果能够配置好自身应有人力资源和信息资源，那么没有什么战略不能够达成的，也没有什么目标不能够实现的。虽然有些夸大两种稀缺资源之嫌，但确实反映了系统战略执行中不可忽视的两大宝贵资源。

在战略执行历程中，人力资源本应该受到格外重视。联想集团的总裁柳传志先生，把执行力归结为积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。柳传志认为执行力就是任用会执行的人。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名得力大将，这就是联想集团总经理杨元庆。以后也确实证明了柳传志的眼光。除此之外，联想企业具备巨大的运作和控制能力。这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的杀手锏。就是用对人这点成就了现在的联想以12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，成为全球第三大PC厂商。

另外一种战略性资源就是信息，这种资源也是伴随知识时代的到来，网络爆炸式信息扑面而来，所以有人预言谁拥有多少信息谁就拥有多大未来。企业也看到这个制高点，也拼命上一系列比如经营管理信息系统（MIS）、计算机集成制造系统(CIMS)、企业资源计划(ERP)、电子客户关系经营管理(ECRM)等软件，实行企业信息整合，走信息化之路。走在中国信息化前列的宝钢股份曾提出以信息化带动工业化的思路。为加速推进整个集团的一体化运作，宝钢按照企业战略进展要求，坚持走以信息化带动工业化的新型工业化道路，自主研发了一套覆盖全企业出产经营行为的ERP(企业资源计划)系统，为宝钢参与全球化竞争带来了充沛的活力。目前，宝钢分企业的企业信息化工作已走在全国冶金企业的前列。由国家信息化测评中心（CECA）评选的2004年中国企业信息化500强中宝钢股份蝉联冠军。

4、实施绩效控制

企业对执行系统战略必须实行评估和及时反馈，这是企业对执行绩效状况作大致了解，为了以后更好地执行，所以在企业周而复始的执行历程中，必须要严格绩效控制，确保系统战略得到切实的执行。

在现实企业如何绩效考核问题上，索尼企业的考核体系比较具体代表性。日本SONY企业顺应时代并制定出“把中国作为全球进展引擎”战略，在绩效考核指标上， SONY企业内部采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past（过去）、 Present （现在）、 Potential （潜力）。一个人（Person）在一个岗位（Position）上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，我们要考察其业绩（Performance），Performance本身是由3部分构成：(Past)过去的业绩、 (Present)现在的业绩、将来的业绩看不到，但是可以预测他的(Potential)潜力。在具体开展绩效经营管理上，SONY的风格采用的是计划先行。SONY做每件事情都有一套体系，这被称为“360度经营管理”。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样经营管理，目标经营管理也好、时间经营管理也好，员工都要掌握方式、方式。这是一个周期性的制度，我们实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估，评估考核的标准我们都在网上公布；然后你的上司会与你谈话。首先，我们对员工的工作内容实行解析；其次，是对方式方式实行评估，评估员工的工作态度、团队合作精神等等。以上的考核方面紧要还是围绕SONY企业的战略实行展开，并为战略服务。

综上所述，战略执行已经成为困扰中国企业面临最为紧迫最为重要的问题之一。成功的企业一定在战略方向和执行力两个方面都做到位。战略的成功并不能保证企业的成功，如果制定了一个好的战略还必须要能很好的去执行它。因此，企业如何执行系统战略这个问题值得我们去思考它，去解决它。