索尼企业（东证1部：6758, NYSE：SNE）（ソニー株式会社，Sony Corporation），简称索尼，台湾、香港译名新力企业，简称新力。此外在台湾，新力索尼也可以适用于“Sony”的中文译名。2009年起，依据“Sony全球品牌规范”定调全球统一中文名称为“索尼”，以更接近“Sony”的发音，采用“新力”为译名的地区，将陆续由“新力”更名为“索尼”。

索尼企业是以日本东京为企业总部，横跨电子、游戏、金融、娱乐领域的世界巨擘，拥有世界屈指的品牌影响力。前身是“东京通信工业株式会社”，创立于1946年5月，拥有技术研发背景的井深大与擅长公关、行销的盛田昭夫共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。

索尼企业是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐企业。企业在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。

在企业进展的60年时间里，作为一家具备高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。企业最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼企业在全球120多个国家和地区建立了分/子企业和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

索尼企业是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼企业的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。特别是在国际范围内的进展方面更为显著。现在，包含出口和海外出产在内，约70%是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时，索尼企业在国内建立了许多合办的企业和分企业，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总企业不仅包含电子工业领域，而且，还进展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。1986年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。

日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。1945年10月，井深大在东京的白木屋百货（现为东急百货日本桥店）仓库成立“东京通信研究所”。

盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，企业并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社（日文音译：Tokyo Tsushin Kogyo、英文：Tokyo Telecommunications Engineering Company）”，并迁址到现在的品川区御殿山。井深大在其企业“成立意旨书”当中期望要“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”。

成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年进展当时不被看好的晶体管技术，开发出日本第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，企业营运终于渐入佳境。

在逐渐迈入国际化时，盛田昭夫感觉企业全名实在过于冗长，有碍国际化进展，于是希望能想出能够像ABC、RCA、GE那样好记又是国际化的名称。盛田昭夫和井深大翻遍了英文字典，最后决定用拉丁文的“Sonus”（声音）、英文的“Sonny”或“Sonny-boy”（可爱的孩子）组合成“Sonny”意指“以声音起家的可爱顽皮孩子”。但“Sonny”在日文词汇里的发音与输钱“sohe-nee”同音，是不吉祥的辞汇，最后决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文字。Sony品牌第一次出现在1955年上市的TR55电晶体收音机上，盛田昭夫和井深大在说服反对的董事后于1958年1月正式更名Sony，索尼这个新名称念出来完全感觉不出是日本的企业，令人以为是自己国家又有亲切的感觉，使索尼成功打入美国及海外市场。至今天为止，仍然有较少接触消费性电子的人误以为索尼是美国品牌。

• 1946年6月，井深大、盛田昭夫两人共同出资成立创立东京通信株式会社，故称为创业者，但井深大于1945年即创立东京通信研究所，盛田昭夫则是井深大第7位追随者，所以创业者的顺序上井深大都会在盛田昭夫前面。

以"全球化策略，本地化运营"的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致力于本地化与全球化的融合与进展。索尼（中国）有限企业于1996年10月在北京设立，是索尼集团统一经营管理和协调索尼在华业务行为的全资子企业，旨在从事中国国内电子信息行业的投入，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业实行宏观经营管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务的不断进展。

索尼集团做出承诺：把高速进展的中国市场作为未来进展的重中之重和索尼全球业务进展的成长引擎。截止到2005财年,索尼在中国的总投入额超过10亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限企业将充分利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土进展需要的集商品计划、设计、研发、出产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具备高附加值的产品和服务。

在中国进展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业进展理念，索尼还积极投身于各项社会公益行为，在教育、文化、艺术，环保等领域投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度的“2006中国慈善排行榜 ”上，索尼（中国）有限企业以公益事业的突出表现荣膺本年度最慷慨的跨国企业殊荣。

“植根中国、长远进展”是索尼企业对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限企业将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的进展做出自己长久的贡献。

在日本，索尼是向跨国化进展的企业中最先进的厂家之一。如果回顾一下索尼企业向国际化进展的历程，可以分为以下几个时期：

（1）、60年代，是索尼企业正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。

（2）、70年代，是索尼企业与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地出产制造产品，当地销售的时期。

（3）、80年代，是向国际化企业飞跃进展的时期。

索尼企业成长的紧要原因在于：它有着高超的"技术力量"，能出产出附加值高的商品，具备能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼企业还能够独立自主地开展各项行为，实施自己的向国际化企业飞跃进展的战略。

第一特色是，开拓海外市场的创造精神。

索尼企业最初向国际市场提给的商品是半导体收音机。日本最初的"内藏"半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业--"索尼•美国"。把这种附加值高的商品，做到出产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼企业一家。因而可以说，索尼企业是开发海外市场的先驱。

索尼企业的市场营销战略，是"创造"未知的市场。也就是说，开发符合海外市场特性的典型产品。索尼企业在建立广泛的销售后服务体制的同时，采用了能够吸引消费者注目的广告，从而对高级产品产生信誉。继在美国之后，又在瑞士、香港、加拿大、巴拿马、德国、波多黎各、荷兰、巴西、西班牙、法国、澳大利亚等国和地区建立了销售网点，从而进一步巩固了"世界的索尼"的基础。

第二个特色是，首先将新产品在美国市场上实行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。

索尼企业以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获成功之后，将产品再销售到日本及其他国家。这种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼企业在美国的强有力的销售能力。

索尼企业实现国际化战略的第三个特色是：具备互惠主义的性质，首先避免门面的出口现象。

索尼企业很早就开始在海外当地建厂出产，为进口海外的商品而成立索尼进口企业。还有与海外搞合办的企业，努力开放日本国内市场等。这些都体现了互惠精神。如上所述，索尼企业实现国际化，是由于贯彻执行了盛田昭夫会长对真正实现国际化的远见卓识的对策的结果。索尼企业很早就采取了回避贸易磨擦的政策，这对索尼企业的国际化起到了中心作用。同时，在国际范围内，索尼企业参加了日美贤人会议。成为了"摩根•保证金托拉斯国际委员会"的成员，还就任了美国航空企业的董事。

在海外建厂出产，可以对进展当地经济作出贡献，又可以解决所在国的一部分人的就业问题。索尼企业在美国、西班牙、英国、德国、新加坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂。最初，决定在美国圣地亚哥建立工厂的计划是在1969年，也就是在彩色电视机的倾销问题发生之前决定了。根据"在存在市场的地方实行出产的"的基本理论，索尼企业在海外建立了彩色电视机厂、录像机厂、收音机厂等，在当地实行出产。

索尼企业不仅仅是代替出口，还根据海外分企业的经营方针，扩大三国之间的出口贸易。在英国的布里津顿工厂出产的彩色电视机的一半以上，是向欧洲市场出口的。1980年，对英国的出口作出了贡献，为此，获得了"英国女王奖"。同时，圣地亚哥工厂的彩色电视机，一部分向加拿大、中国美洲出口，墨西哥、法国的录音带厂的产品也向邻近的市场出口。

盛田昭夫会长说："日本在出产基地的作用，不仅表现在面向国内市场，而且把需要高度技术的基础零部件出口到海外市场。"根据这一种精神，将来索尼企业要以世界的出产基地为基础，施展国际营销战略。

在国外当地的出产走上轨道的同时，在经营方面，索尼企业的国际化迎来了新的局面。索尼企业的海外的当地法人，是任何具备当地国籍的经营者，使经营责任同当地特色结合起来。但是，对于美国来说，其经营的缺点是经营者重视短期利益的回收。而日本式经营的长处在于，从长远观点出发，以提高基层水平的方式实行投入。以日本经营之长弥补当地企业之短，这种形式就是索尼企业的特色。即把当地的经营技术与日本的"家庭主义"经营融为一体。

在圣地亚哥和道赞的工厂里，已充分显示出日本式经营的长处。在经营管理者阶层，由于实行大幅度的有权限的责任，参加经营管理的意识很高。同时，实行了无解雇宣言和内部提拔制度，重视劳资无差别的宣传，在工人阶层中提高了为企业劳动的认识，固定在车间工作的比率上升。结果，提高了出产率，提高了产品质量，价格竞争力也提高，出现了好的循环。

在海外劳动，流动性很大。索尼企业实行终身雇佣制的尝试，是成功还是失败，现在还是未知数。索尼企业不仅出口产品，而且输出日本式经营思想，从这个方面可以说明，它能向新的世界挑战。

1961年，在东京银座建起了索尼企业大楼，作为经营管理企业，成立了索尼企业。1962年，索尼服务企业、索尼仓库、索尼化学工业企业等企业相继成立了。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂，索尼精密机械企业、索尼半导体企业等企业。一九七一年，在仙台、稻译、一宫的各工厂分离后相继独立。现在，在日本国内与结算有直接关联的分企业就超过50个。

根据日本分离事业成立独立分企业的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立企业，使更多的人直接参与企业的经营管理，起到良好作用。

值得注意的事实是，近年来以"神通广大"的多边化战略为背景，已培养出来很多知应于这种细胞分裂型的企业制度和经营的人才。

索尼企业多边化的特征如下：

（1）索尼企业与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展行为。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展行为分不开的。从基本上看，索尼企业的努力目标是进展国际企业。

（2）索尼企业以人才为中心开展行为。诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。盛田会长说："在索尼企业里有很多职工，然而每个人都有各自的技能。不要拘泥于僵化的电子工业厂家的工作。如有特殊的技能，可以调到合适的岗位上工作。"也就是说，因人制宜，以人才工开为中心开展行为。这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到进展。

（3）体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业实行收买后形成的。索尼企业的多边化，是自己实行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，象这样典型的多边化，需要具备精神旺盛的企业家人才。如前所述，索尼企业经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。

（4）产品面向青年的方面居多。在市场上经营的是娱乐、运动、旅游及化妆舞会等方面所需要的适合于青年的东西。开拓了声响设备，并以青年市场为中心开展企业行为。

（5）索尼的分企业下面还有子企业。也就是说，索尼企业下面有很多"孙子"企业。当然，其结果是事业规模较小。但是，由于企业产生"孙子"企业，这样不断出现细胞分裂，使得索尼的企业体制充满生气与活力。

从上述特征可以说明，索尼企业的多边化，最基本的有两种：

一是具备大量掌握经营秘诀的人才，不断发挥作用；

二是不断实行细胞分裂行为，使得企业经营不断扩大进展。

在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续进展，开发新的待业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的危机，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼企业细胞分裂的多边化对策是具备这些条件的，也适合于新时代的事业进展的需要。另外，80年代是老年化迅速进展的时代，为防止企业内部的老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻的人才的魅力。由于索尼企业采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。

索尼总企业，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子企业或"孙子"企业，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业进展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，"索尼的神话"的复活并不是不可能的。作为进展新时代的企业的尝试，将引人注目。

一般消费者认为，索尼企业的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于"企业信誉调查NO.5-3电气机器"的调查，对于索尼企业的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等，所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，"技术好的企业"、"合作宣传和广告的企业"、"有信誉的企业"、"有进展前途的企业"等12个项目，均获第一名。

索尼企业的印象是大家所承认的，是"技术的索尼"、"世界的索尼"。

已故大宅壮一在评论索尼企业时说，索尼企业在当初所起到的作用，是同"豚鼠的作用"是一样的。在战后，日本的电子工业中，规模很小的索尼企业则担负了技术革新的任务。1950年出产了录音机，1954年出产了半导体收音机，1962年出产了小型电视机，1968年出产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方式等划时代的新商品，供应市场。80年代，开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。

另外，索尼企业很早就开始重视海外市场，全国以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼企业在海外比在日本国内有名，有索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB企业作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼企业依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如"放在肚子上面的电视"、"边看电视边钓鱼"，等。

1961年，在日本的企业中，索尼企业首次发行美国信托证券（ADR）。1970年，股票在纽约证券交易所上场。现在，在世界上的10个国家，18个证券交易所上场。按照国际标准来看，资金调配是通过增加外国人的股东来实现的。同时，对于提高索尼企业的技术和品质起到推动作用。索尼企业更加出名了，"技术的索尼"、"世界的索尼"的形象广为传播。从1979年到1980年，在世界上得到好评的法国电影"地狱的默示录"（法国哥波拉导演的电影），其中有一个镜头是索尼录音机画面，给人们留下了深刻印象。

索尼企业以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立了宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。

1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫"行人（Walkman）。这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为："控制"（sound about），1981年时，和国内一样，以"行人"牌子出售。

"行人"牌录音机在《POPEYE》杂志上作为杰作商品刊登出来。结果，绝大多数人都知道了这一商品。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了象世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风俗的具备生活风格的变革型商品，受到好评。"行人"并不包含新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。最初能在市场上销售，这是PP中心的胜利。担任索尼广告宣传的宣传部长是兼任PP中心的部长，从商品计划到广告战略，采取一元化的体制。

像索尼企业这样的迅猛的举动，在电子工业领域内，只有具备能够开发高级技术、开发新商品的强有力的经营能力，才能做到。同时，不容忽视的是，索尼企业具备较高的信誉。索尼企业的信誉极高，对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且是在世界上也是名不虚传的。这是支撑"索尼的神话"的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力，技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的进展。

索尼集团企业的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。

索尼集团全球物流企业通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的出产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百计紧缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。

索尼集团企业拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团企业每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的出产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流企业正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团企业的经济效益。

索尼集团总企业要求索尼集团企业系统内的各家索尼集团企业必须切实做到：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的历程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和区别类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零危机”物流服务全面到位，大力加强索尼集团企业和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终确保索尼物流增收节支。

索尼企业认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包含昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和确保物流的安全操作。

在2001年至2003年之间，索尼物流企业在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。其中包含把索尼物流企业设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率，从一个月仅仅送货一次改为一周几次的供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心，该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中，以此为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。

任何事物都是一分为二的，索尼物流企业把其在美国西海岸几乎全部物流业务集中在洛杉矶附近的卡森物流中心确实是有一定的危机，但是索尼企业认为这些危机在目前经营管理技术条件下是可以克服的，其最大的优势是减少经营管理层面，把原来错综复杂的物流业务集中到一个中心，不仅避免不必要的财力、物力、人力等资源浪费，进一步减少物流基础设施的投入总额，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼企业在美国经营的物流配送所发生的成本是世界上最低廉的。

由于实施多国拼箱的方式，索尼企业把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄，在那里把另外一种什么产品补充装入箱子，变成满箱货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种物流方式的最大好处，首先是避免了等候时间，同时也大幅度减少通关时间。

索尼集团企业又在世界各地组织“递送牛奶式”服务，进一步改善索尼企业在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。索尼物流分支企业围着供应方转，代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务，高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别受客户的欢迎。

索尼新加坡企业在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。索尼物流企业所采用的零配件采购经营方式是独一无二的，即通过第三方经营人控制和实施索尼物流企业的供应链经营管理业务，所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。

一反常态，由外及里的索尼物流经营管理模式在最大限度内提高物流服务销售量，同时却大幅度减少索尼企业物流资源的浪费，例如索尼物流企业在美国各地总共拥有9家零配件采购基地，其员工总数不过 300人，同时索尼物流企业在美国各地拥有106家成品配送中心，其员工总数仅仅700人，职工队伍人数少，却以少胜多，创造出令人瞩目的物流业绩。

当年索尼默默无闻时，为了迅速打开陌生的市场，它可以给图申斯基免费提给经销权；而一旦企业的品牌牢牢地站稳了脚跟，他又毫不犹豫地将图申斯基一脚踢开。也许，这里我们不能用通常的道德观来衡量商业行动，我们所要学习的，是索尼在创业初期为了打开销售局面的大胆作法。图申斯基为索尼的产品在美国打开局面，的确是立下了许多功劳，他独到的眼光和坚韧的毅力，是成功的基本保证。