在经营管理学中,组织战略是指组织对有关全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.即组织为适应未来环境的变化,对出产经营和持续,稳定进展中的全局性,长远性,纲领性目标的谋划和决策.

组织战略是表明组织如何达到目标,完成使命的整体谋划,是提出详细行动计划的起点,但它又凌驾于任何特定计划的各种细节之上.战略反映了经营管理者对于行动,环境和业绩之间关键联系的理解,用以确保已确定的使命,愿景,价值观的实现。

组织战略具备以下特性:

（1）全局性

组织战略是组织进展的蓝图,它指以组织全局为研究对象,来确定组织的战略目标,制约组织的经营管理的一切行为.

（2）长远性

组织战略的着眼点是组织的未来,是从组织的长远利益出发,通过判断和选择,对未来进展做出正确的决策.

（3）指导性

组织战略规范了组织在一定时期内基本的进展目标,并为实现战略目标规范了路线和途径,引导并激励员工为此而努力工作.

（4）竞争性

组织战略制定的目的就是为了克敌制胜,通过适合组织的,正确的战略决策和实施,赢得市场,提高经营业绩.

（5）危机性

组织的战略是通过当前信息的解析,对未来所作的预测性决策.由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化,使得组织战略具备不确定性因素和危机性.

总之,组织战略作为一种思维方式,立足当前,着眼未来,通过战略制定历程拓宽组织的视野,提高组织总揽全局,把握未来的能力,为组织经营绩效持续增长,实现其使命提给了有力的保证.

1.进展型战略:是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标进展的战略.由于战略定位区别,进展型战略有多种可供选择的增长方案,企业可以根据实际状况实行选择.

2.稳定型战略:是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略.选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方式比较满意,所以会继续为顾客提给基本相同的产品和服务.这是一种危机相对较低的战略.

3.紧缩型战略:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略.与进展战略和稳定型战略相比,紧缩性战略是一种消极的进展战略,一般是短期性的过渡战略.

组织的总体战略还包含:复合型战略,联盟战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略等等.

组织战略调整的原则

企业战略的重要特性之一便是它的适应性。它强调企业组织能够运用自己已经占有的资源和可能占有的资源去适应组织外部环境和内在条件的变化。这种适应是一种极为复杂的动态调整历程，它要求企业一方面能加强内部经营管理，另一方面能不断推出适应性的有效的组织结构。因此，适应的特殊性决定了这种适应不是简单的线性运动，而是一个循环上升的历程，，企业组织理论界人士将这种历程称为适应循环。它明确的指明组织结构如何适应企业战略的原则。因此，适应循环原则是企业组织战略调整的根本原则。

与企业组织战略相适应的组织结构工作包含三方面的内容：

• （1） 正确解析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。
• （2） 通过企业内部经营管理层次的划分、相应的责、权、利匹配和适当的经营管理方式与手段，建立起确保战略实现的能力。
• （3） 为企业组织结构中的关键战略岗位选择合适的人才，保证战略推行的有力。

为了帮助上述组织结构调整工作有效展开，需要做好以下几方面的前期准备工作：

• （1） 确保战略实施的关键行为。我们应该从错综复杂的行为中，如制度建设、人员培训、市场开发等方面，去寻找对战略实施起重要作用的行为。
• （2） 把战略推行行为划分为若干单元。将企业的整体战略区划为若干战略实施行为单元，他们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。
• （3） 将战略实施行为单元的责权利得以明确化。企业战略经营管理这应该全面衡量集权与分权的利弊，从而做出适当的选择，给每个战略实施单元授予适度的决策权力，并责成其制订符合企业战略的单元战略并负责贯彻实施。
• （4） 协调各战略实施行为单元的战略关系。这种协调包含：①通过整个组织权力等级层次的方式来实现目的。②在实施企业整体战略的历程中，吸收各战略行为单元共同参加，让其在实施历程中相互了解，相互沟通，从而充分发挥了协调各方的作用。

在企业调整组织结构的历程中，必然会对组织结构实行选择。而每一种组织结构都有自身的长处和短处，在企业组织调整中，企业应该综合考虑各种组织结构的特点，而不应该局限于某一基本的组织形式。组织结构作为使使企业战略的手段，其本身无所谓好坏，关键在于其如何适应战略。因此，企业应当从实际出发，对自身的组织结构实行有效的调整，让其既满战略要求又非常简单可行，而不可盲目的追求结构的膨胀和形式上的完美。

企业战略实施的成败，在很大程度上取决于关键岗位上的关键任务的选择。选择合适的关键人物是实行企业组织战略调整的重要内容之一。在选择关键人物的历程中，要特别注意以下几点：

1， 关键人物的能力与战略要求相适应。企业战略实施历程中的关键人物是指战略项目经理人员的集合，包含主管经理和经理班子中的人员。战略项目经理人员的选择应该适应特定的战略要求，需要具备与该企业战略匹配的资质，能在特定的战略领域中对一些关键的因素做出独立的判断和有效的把握，在战略实施中发挥中坚骨干作用。以及具备有强烈的责任感和事业心；即要有专业水平，又能形成相应的经营管理风格，并能不断创新。同时，应该从提高这些关键人物的整体水平和相互补充出发，对他们实行合理的搭配。

2， 利用现任经营管理者贯彻新战略。企业实施一项新战略的关键人物，往往是有限人经营管理者来贯彻落实。而做出选择现任经营管理者来贯彻新战略的依据是：

• （1） 现任人员对许多关键因素已经了解，对企业战略，经营方式已经熟悉，所需培训时间短。
• （2） 现任经营管理者的个人资质优越，并在员工中有崇高的威信。
• （3） 现任经营管理者能够综合协调各方面的利益，增强战略实施的向心力。这里需要注意的问题是，现任经营管理者由于工作的连续性，有时会对机会与威胁反映迟钝。

3， 通过引进人才来实施企业新战略。“筑巢引凤”不失为一种很好的方案，因为它有几个优点：

• （1） 选择对新战略已经有信心的外来的人才，可克服现任经营管理者的惰性。
• （2） 容易激动人心，焕发活力，“新官上任三把火”可能会烧出一片天地。但同时也应该两个问题：①受聘者来自外部，需要花费较多的时间来建立信誉誉威望，这样有可能会贻误战机。②“临阵易将”产生转移，有可能会弄巧成拙，造成一定的混乱局面，难以形成稳定的内部环境。

4， 对关键人物实施激励。即使是非常尽责且下决心实现企业战略目标的经理也同样需要激励。在激烈的市场环境下，这些关键人物只有在正确的激励下才能顺利完成战略任务。但是，正确的激励并产生效果并非易事。因为战略是长期的，其结果并不能立竿见影；战略本身具备危机性，可能会中途而弃；另外，为达成目标所采取的行动也会区别。这样，战略成果与个人实绩很难联系起来，从而使激励变得困难。这时，可以采用以下办法实行激励：（1）将为战略目标取得的进展同已经取得的成果区别衡量。（2）设置股权奖励的办法，以鼓励关键人物。（3）针对已经取得的成果，实行及时、适度的激励。