组织结构的概念有广义和狭义之分。

狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。

广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包含组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。

通俗点说：

组织结构（组织架构）是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。

现代经营管理学之父彼得·德鲁克对的组织架构的认知是：

1.组织架构不是“自发演变”的，在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效，所以组织设计组织架构需要思考、解析和系统的研究。

2.设计组织架构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位实行识别和组织。其中，组织结构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务行为。并且，基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。

3.战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的行为。有效的组织结构，就是使这些关键行为能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。

4.日常的经营管理、创新和高层经营管理这三种区别的工作必须组合在同一组织结构之中，组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。

组织结构是一些“形式”，而形式必须满足一些正式的规范。组织结构特别要满足以下一些最低要求：清晰性、经济性、愿景的方向、对个人任务和共同任务的理解、决策、稳定性和适应性以及永存性与自我更新。

如何识别和组织？

组织者在设计组织的基本构成单位时，需要发现组织结构中“承担重任”的部分，即各项关键行为。组织设计可以从以下问题开始：

1.为了达到企业的目标，必须在哪个领域有出色的表现？

2.哪些领域的绩效不佳会影响到企业的成果，甚至会影响到企业的存在？

3.在本组织中，真正具备重要性的价值是什么？

上述三个问题有助于识别出关键行为，经营管理者必须识别和界定这些关键行为，并把它们配置在组织的核心地位。以此为基础，接下来就是按照各种行为所做出贡献的类别来归类。

首先，是产生成果的行为。即产生与整个企业绩效直接或间接相关的成果的各种行为。在这些行为中，有些直接产生收益，其他一些则贡献出可以衡量的成果。紧要如创新行为、销售行为、人员的招募与培训以及信息行为等等。

第二类行为是支持性行为。这些行为本身并不产生成果，而只有企业中的其他单位利用了它们的“输出”以后才能产生成果。如“道德”行为、咨询、教育及顾问等等。

第三类行为是同企业成果没有直接或间接关系的纯粹的辅助性行为。如保健和厂务行为等。

最后一类在性质上同以上各类都不相同，是高层经营管理行为。

为什么要对行为实行分类呢？这一问题的答案是：需要以区别的方式来对待在贡献上各不相同的行为。各种行为的贡献，决定了它们的地位和配置：关键行为绝不应该排在非关键行为之后；产生收益的行为绝不应该排在不产生收益的行为之后；支持性行为绝不应该同产生收益的行为和为成果做出贡献的行为混淆起来，而应该予以区分。

如何把结构单位“配置”起来？

要把构成组织的各种结构单位“配置”起来，搭建起一个组织架构，还需要另外两项工作：决策解析和关系解析。

关于决策解析。取得实现目标所必须的绩效，需要一些什么决策呢？它们是一些什么类型的决策呢？它们应该在组织的哪一层次上做出呢？它们涉及或影响到哪些行为呢？哪些经营管理人员因此必须参与决策，或至少应该在事先征求一下意见呢？哪些经营管理人员必须在决策之后予以通知呢？有关上述这些问题的答案，在很大程度上决定着某种工作应该归属在哪里。

在设计组织的基本构成单位的历程中，最后一个步骤是关系解析。关系解析能够表明组织的某一项构成要素应该归属在哪里。负责某项行为的经营管理人员应该同哪些人一同工作，他必须对负责其他行为的经营管理人员做出什么贡献，而那些经营管理人员又应该对他做出哪些贡献？

在组织结构中，把一项行为放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项行为应该放在决定性的关系上，即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。规则是：使关系尽可能少，但每一项关系都要发挥作用。

经营管理者在实行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

工作专门化

20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车出产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给企业每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地实行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能出产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的出产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作行为的一部分，而不是全部行为。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数出产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。经营管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造历程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，经营管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作历程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去出产一整架飞机，波音企业一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中实行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和出产率。

20世纪50年代以前，经营管理人员把工作专门化看作是提高出产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高出产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低出产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.

现在，大多数经营管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高出产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，经营管理人员们运用工作专门化来提高出产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康企业和土星企业则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们实行分组以便使共同的工作可以实行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。

对工作行为实行分类紧要是根据行为的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能实行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和行为。一个医院的紧要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的紧要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。

工作任务也可以根据组织出产的产品类型实行产品部门化，例如，在太阳石油产品企业(Sun Petroleum Products)中，其三大紧要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的出产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的出产和营销部门。这种分组方式的紧要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为企业中与某一特定产品有关的所有行为都由同一主管指挥。如果一个组织的行为是与服务而不是产品有关，每一种服务行为就可以自然地实行分工。比如，一个财会服务企业多半会设有税务部门、经营管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提给一系列服务项目。

还有一种部门化方式，即根据地域来实行地区部门化。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个企业的顾客分布地域较宽，这种部门化方式就有其独特的价值。

位于纽约州北部的雷诺兹金属企业(Reynolds Metals)铝试管厂，出产历程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据出产历程来实行部门化的例子。企业这样做的紧要原因在于，在铝 试管出产历程中， 由每个部门负责一个特定出产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状区别的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于区别的环节需要区别的技术，因此这种部门化方式对于在出产历程中实行同类行为的归并提给了基础。

历程部门化方式适用于产品的出产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆经营管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。

最后一种部门化方式是根据顾客的类型来实行顾客部门化。例如，一家销售办公设备的企业可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是企业还是个人来分设部门。

根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。

大型组织实行部门化时，可能综合利用上述各种方式，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子企业在实行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据出产历程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础实行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方式。例如，施乐企业已取消了企业市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得企业能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。

命令链

20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，经营管理者仍需考虑命令链的意义。

命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”

在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指经营管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个经营管理职位在命令链中都有自己的位置，每位经营管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管区别命令之间的冲突或优先次序的选择。

时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的进展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提给了很好的例证：

3月中旬一个星期三的上午， 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从企业配送中心送来的存货报告。根据电脑打印出来的报告， 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了， 远远低于企业要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道， 企业设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与出产线相联的计算机， 把批示输进去：在周四上午再出产400箱上光油。

这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲， 对不对?但事实上凯瑟不是经营管理人员，他只是出产线上的一名工人， 官方的头衔是“出产线协调员”， 是企业上百名工作于电脑网络上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送状况， 安排自己的工作负荷， 并经常从事以前属于经营管理人员领域的工作。

现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层经营管理人员才能得到的信息。同样，随着计算机技术的进展， 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人实行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由经营管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我经营管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的出产率最高，但今天这种组织越来越少了。

控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少经营管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。

假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在经营管理层次上少两层，可以少配备800人左右的经营管理人员。如果每名经营管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在经营管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提给必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人， 经营管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄紧要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，经营管理层次会因此而增多，经营管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。经营管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层经营管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。

近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气企业和雷诺金属企业这样的大企业中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩企业(Carboline Co．)的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。

加宽控制跨度，与各个企业努力降低成本、削减企业一般经营管理费用、加速决策历程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各企业都大大加强了员工培训的力度和投入。经营管理人员已认识到， 自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。

集权与分权

在有些组织中，高层经营管理者制定所有的决策，低层经营管理人员只管执行高层经营管理者的指示。另一种极端状况是，组织把决策权下放到最基层经营管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包含正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层经营管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的紧要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是区别的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提给建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。

近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的经营管理思想是一致的。在大企业中，基层经营管理人员更贴近出产实际，对有关问题的了解比高层经营管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼(J．C．Penny)这样的大型零售企业，在库存货物的选择上，就对他们的商店经营管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于企业总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的企业分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的经营管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我经营管理。

正规化

正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作历程有详尽的规范。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规范成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。

组织之间或组织内部区别工作之间正规化程度差别很大。一种极端状况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销企业新书的出版商代理人)工作自由权限就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端状况是那些处于同一出版企业的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守经营管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

企业组织架构包含三个方面的内容：

• 单位、部门和岗位的设置。

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分实行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有区别的部分。这种关系不能倒置。

各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

• 单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构实行规范解析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

• 企业组织架构设计规范的要求。

对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范解析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、经营管理跨度合理四个标准。

• 直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切经营管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的状况下，把所有经营管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，出产技术比较简单的企业，对出产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

• 职能制 [Functional Structure]

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能经营管理工作。这种结构要求行政主管把相应的经营管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业出产技术比较复杂，经营管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业经营管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间经营管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常实行，容易造成纪律松弛，出产经营管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

• 直线－职能制

直线－职能制，也叫出产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业经营管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能经营管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能实行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业经营管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业经营管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

• 事业部制 [Divisional Structure]

事业部制最早是由美国通用汽车企业总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权经营管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合企业所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或企业也引进了这种组织结构形式。  事业部制是分级经营管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个企业按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，企业总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部实行控制。也有的事业部只负责指挥和组织出产，不负责采购和销售，实行出产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

• 模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续出产的钢铁、化工企业由于产品品种或出产工艺历程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层经营管理者感到采用其他组织形态都不容易经营管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“出产单位”。这些出产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的出产经营积极性，达到改善企业出产经营管理的目的。需要指出的是，各出产单位由于出产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续出产的石油化工为例，甲单位出产出来的"产品"直接就成为乙出产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些出产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各出产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易经营管理的问题。高层经营管理人员将部分权力分给出产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的出产单位明确任务，造成考核上的困难；各出产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

• 矩阵制 [Matrix Structure]

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个区别阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的行为，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束实行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了区别部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自区别部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们经营管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重经营管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或经营管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

运用AHP和权变理论解析的理论依据。

首先，从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的、理想的组织结构。恰当而有效的组织结构决定于一定时期内企业所处的具体环境和多种影响因素，而环境和因素是变化的，即使同一个企业在区别时期的组织结构也区别。各企业应根据自己的特点和条件，以往和将来国内外企业业务的相对比重，企业的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的环境来决定采用何种组织形式。因此，组织结构的设计与经营管理实际上是一个动态历程，实践表明，组织结构的大变动虽不一定，但是小变动却是经常的，企业组织结构的变化同样遵循“尝试错误”的规律，它必须与偶然事件相联系，而不是纯粹的合理产物。组织权变经营管理的任务即是要在弄清组织所在环境及变化的基础上，调整企业组织结构，建立有效的组织结构，促进企业快速进展。

其次， 应用AHP实行数据处理。层次解析法(AHP)是美国匹兹堡大学教授、著名运筹学家T.LSatty于20世纪70年代中期提出的一种定性与定量相结合的解析方式。它能将难以定量的总目标进一步分解，利用可精确化、定量化的子目标系统解决问题，并且能有效地测度子目标定量判断的一致性。一般状况下，影响组织结构的因素是多方面的，如仅仅依靠评价者的定性解析和逻辑判断，缺乏定量解析依据来评价各影响因素的重要性，显然十分困难，因此，为了不遗漏任何一项影响因素，提高组织结构设计的有效性，应当发挥AHP的优选作用，引入定量解析。利用层次解析法建立模型，采用两两比较判断的输入方式，将组织结构各影响因素排出优劣次序，作为组织结构设计的依据。

根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。

由权变理论可知，企业所处的环境是复杂多变的，复杂的企业环境意味着多种影响组织结构的因素并存，企业在实行组织机构设计时可根据权变理论确定影响组织结构设计的因素。一般来说，影响组织结构设计的因素可归纳为两方面：外部环境，包含技术、具体制度等。组织的任何行为都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来实行，技术以及技术设备的水平，不仅影响组织行为的效果和效率，而且会对组织的职务和设置与部门划分、组织问的关系，以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。另外，社会上不断出现的新体制、新政策、新制度、新组织以及新的经营管理原理和方式，也必然要影响到个人、组织以及地区性环境的变化。

内部环境，包含组织战略、组织规模、组织文化、成员状况等方面。由于组织战略决定了企业的任务，从而从根本上影响到组织结构的设计与调整。企业的紧要任务是取得产量规模经济效益，因此，组织结构将以保证企业出产率和效率的提高为首要目标。组织的规模往往与组织的成长或进展阶段相关联，伴随着组织的进展，组织行为的内容会日益复杂，人数会逐渐增多，行为的规模和范围会越来越大，这样，组织的结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新状况。组织文化是一种内化控制，组织成员将组织的目标当作个人目标，将组织利益看作是个人的利益，把组织目标实现看作是个人目标的实现，员工的态度、经验、地位、教育程度、文化水平、对工作的兴趣等都会对企业组织结构的模式产生影响。

运用AHP解析影响组织结构设计的因素。

运用AHP将影响企业组织结构设计与调整的因素当作由多种因素作用的大系统，按照～定的隶属关系将这些相互制约、相互关联的因素排成从高到低的若干层次，即构造阶递层次结构，然后由专家、学者、权威人士对各因素两两比较重要性，再利用数学方式，对各因素层层排序，从中选出有较大影响的因素实行两两比较，从而得出其重要程度的排序并对此实行解析。

建立层次结构模型。AHP通过建立组织结构影响因素的层次结构模型{见图1)，根据备选组织结构形式对目标层影响程度的大小来选择最适合的组织结构形式。

构造判断矩阵。判断矩阵表示层次结构模型中，针对上一层次某因素来说，本层次有关因素相对重要性的比较。假定A层中元素A_k与下层B₁，B₂，...B_n有联系构造的判断矩阵形式如下：

搜集相关资料，通过征集专家意见，运用实验心理学的Bipolar标度(即1—9标度)，表示同一层级间两两因素对上一层因素的相对重要程度，从而判断矩阵可表示为：

上式n是B的特征值，W是B的特征向量。这就是提示可以利用求重量比判断矩阵之特征向量的方式来求得物品的实际重量W 如果B是精确比值矩阵，则其特征值λ_max=n，即Aw=λ_max W。但一般状况下，B是近似估计值，故有λ_max≥n，因此可以利用λ_max与n的误差来判断B的准确性。

最优组织结构形式的选择。判断矩阵构造好之后，就可以计算出矩阵中层次单排序结果，通过一致性检验之后实行层次总排序，并实行整体一致性检验。通过整体一致性检验的层次总排序结果就是各种方案针对目标层的相对影响程度。根据层次总排序结果对各种方案的影响程度，可以得出影响组织结构各因素的排序结果，以选择最优的组织结构设计方案。

综上所述，本文利用权变理论和AHP构造了一个实际操作性较强的企业组织结构设计方案选择的评价模型，将有助于企业调整自身的组织结构，根据实际状况，选择适合自己的组织结构，使企业具备较强的适应能力、创新能力、学习能力，以在更为激烈的竞争中处于有利地位。

企业组织架构设计规范方式——目标功能树系统解析模型

如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？

专门探索解决组织架构设计的科学方式，到目前为止，还很少有人实行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种状况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。

我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和进展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和进展。只有这样，才能使规范化经营管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化经营管理，必须在企业价值的提升——经营管理效率和经营管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化经营管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方式，其最根本的一点就是如何解决经营管理的效率和效益问题。

规范企业组织架构设计的科学方式是什么？

在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。

前面已作过解析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，