美国家庭人寿保险企业（American Family Life Assurance Company of Columbus，简称AFLAC）创立于1955年，虽然企业的总部仍在哥伦布市（Cumbus），但最大的市场却是在日本。

今天，美国家庭人寿保险企业已成为人们所熟知的AFLAC——就是那家用鸭子做广告的企业。企业的市值逾200亿美元，资产也大大超过500亿美元。在过去的10年里，企业股票的回报率平均每年都超过23%。还有，AFLAC诞生于《财富》500强推出的同一年，并最终跻身500强。

被AFLAC的员工称为“保罗先生”的企业创始人之以的保罗•埃莫斯认为企业之所以成功，是因为三兄弟没有“固守于保险业务的传统套路”。他们让思维自由发挥，用新的、区别的方式来思考业务。所以，就像雷•克罗克（Ray Kroc）找到了销售汉堡的秘诀、萨姆•沃尔顿（Sam Walton）发现了经营零售业的方式一样，约翰•埃莫斯找到了真正意义上的保险业务创新。

事情是这样的：在美国家庭保险企业创立几年后，约翰•埃莫斯的父亲死于肺癌。从治疗父亲的花费中，他意识到其中还有很大的一部分费用保险未能覆盖，由此他产生了补充性癌症险种的想法。客户只要支付一小笔保险费（当时一个家庭每年支付24美元，个人支付12美元），那么如果客户罹患癌症的话，将获得一大笔保险赔偿金，用于支付护理费、家人的旅馆房费等等五花八门的支出。

接下来又是一个突破：当时紧要的保险销售方式是靠推销员挨家挨户敲门。但仅靠顾客一时的眷顾来建设一家保险企业，就慢得令人痛苦了，特别是对于像埃莫斯兄弟这样的满怀雄心的人来说更是如此。必须另辟蹊径。在美国，企业将健康等其他保险作为员工薪酬的一部分。如果企业能将补充性癌症保险也纳入其中又会如何呢？可是，当时美国家庭保险企业规模太小，还不足以为大企业提给服务，所以他们开始时把该险种销售给雇员为100到500人的企业。此项业务当时获得了大幅增长。

到了1970年代，AFLAC的增长稳步而快速，后来在纽约证券交易所挂牌上市，但它的业务仍然紧要集中在南方，并且只有一个产品。到这个时候，企业已经将总部设在哥伦布市，而约翰•埃莫斯在当地也成了大人物。他总是身穿白色三件套的形象为人熟知。他和兄弟们完成了他们来哥伦布市时想要完成的事业：创立企业并发家致富。

然而，仅仅这样是不够的，至少约翰和保罗这么认为（比尔在1970年代末退休）。这并不是说他们很贪婪（埃莫斯家族是非常慷慨的慈善家），而是因为在他们的内心深处有一种力量，驱使他们去找寻并征服新的领域，去打造一家大企业——不但在哥伦布市或佐治亚州属于大企业，而且在美国也属于大企业。为此，AFLAC全力进军日本市场。1970年，约翰•埃莫斯参观了大阪世界博览会。在那里，他看到整个城市的日本人都戴著白色的外科专业手术口罩。当他问及原因时，得知日本人这么做是为了避免感染风寒。他立刻想到：有如此强烈健康意识的人群，对购买补充性癌症保险的机会一定是很欢迎的。而后来的进展证明他的判断是对的。

那时的日本不允许外来保险企业经营。经过了四年的争取，AFLAC成为战后第一家获得日本政府经营许可的外国保险企业。保罗•埃莫斯认为，这是因为当时企业还太小，没人认为它会成功。

获得经营许可之后，AFLAC必须建立一套全新的运作模式，即拥有自己的执行团队和业务模式。在日本，AFLAC几乎没有做广告，因为那里的人们不愿谈及癌症之类的话题。而AFLAC面向的也是大企业客户，而不是小业主。那里的企业的企业文化也与AFLAC雇员在哥伦布所认识的截然区别，明利宽（Akitoshi Kan）回忆道，“我甚至意识不到AFLAC是总部设在美国的企业”。明利宽是一名日本主管，自 1980 年起就在AFLAC工作，他说，“在日本，AFLAC基本上是已被视为一家日本企业，在企业里你看不到美国人。”在七年之内，AFLAC在日本的销售收入就达到了与美国市场相同的规模。而今天，企业80%的收入来自日本客户。而明利宽也于2001年调任至哥伦布的AFLAC大厦的行政套房，成为第二位进入总部工作的日本本地经理人。他现任企业负责运营的执行副总裁。

有得必有失。在你成长为《财富》500强企业的同时，你也会失去一些东西。你必须建立起能消除错误的体制，但同时也减少了人性化的交流。你必须按规矩行事，但这也助长了官僚作风。对首席执行官来说，要了解企业每个人的状况，即使说不是不可能做到，也是很难做到的。企业变得过大，许多宝贵的传统就会难以为继。所有这一切，都不可避免地在 AFLAC 发生了。

老职工仍然记得约翰•埃莫斯的太太带著她自制的冰激凌来企业与员工分享，也记得约翰和保罗会为大家煎炸他们从深海钓回来的鱼。约翰•埃莫斯以前住在一个建在企业停车场顶部的房子里，他总想离办公地近一点，而现在那里已人去楼空。人们都记得，约翰去世的时候他们有多悲伤。他们总是提起企业的过去：规模不大，却亲如一家。他们怀念那段日子。

另一方面， AFLAC有了自己的“多元文化日”和员工感谢周。企业在1991年开办了幼儿园。虽然每个周五将不再有小甜饼供应，可每位员工在感恩节的前一周都会得到红包。进展至今的AFLAC企业里有了制度、官僚作风和所有当代大企业的特征，可大多数的员工都能理解。

企业在业务方面也与当代接轨。AFLAC还在卖补充性癌症保险，但只是企业诸多险种之一，也已经不再是最大的险种。目前，AFLAC在美国最成功的产品是一种短期的残疾险。

作为《财富》500强之一的保险企业AFLAC，为全球4000万人提给可续签的意外事故险、伤残险和其他保险，同时也是日本最大的保险企业。

位于乔治亚州哥伦布市的AFLAC企业，拥有60,000多家代理机构和近4,200名员工。AFLAC擅长通过保险为客户支付不列在紧要医保范围内的各种开销，包含共同支付、可扣除的开销、收入损失和各种需现款支付的开销。

“企业IT部门的紧要目标是与业务增长保持一致。在DB2和MOST的帮助下，我们将能够提给实时信息并快速开发出产率增强型应用，以便处理更多业务。”——格拉尔德•希尔德斯（Gerald Shields），AFLAC副总裁

AFLAC的业务不断增长，对其IT部门提出了新挑战。首先，企业的IT专家力求简化运行以便为企业不断壮大的客户群服务，同时不添加人手。但在某些状况下， IT基础设施越来越难以满足日益增加的需求。例如，企业的成功使计费数据库中保存着数百万的客户和工资单记录。然而，具备专门的ADABAS技能以操纵这个关键任务数据库的IT专家严重短缺。同时，企业几乎没有了解Natural编程语言的程序员，而这种技能是为ADABAS写查询和应用的前提。因此，AFLAC很难将企业应用与计费数据库相集成并满足系统的自动化和简化要求。

AFLAC 的员工不是生活在乔治亚州哥伦布市小城镇里，就是居住在人口稠密的日本乡村里。这是因为这家销售额外补充险种（例如，如果不幸被诊断患有癌症，将会得到额外的保险金赔付）的企业虽然总部设在哥伦布，但是其97亿美元的业务有75%来自日本，在那里有大约25%的人口购买了他们的保险。而在这两个地区之外，该企业几乎不为人知。

但是突然间所有的人都知道了AFLAC，而这一切都应该归功于那只想让人人都知道自己而没完没了在电视广告里嘎嘎大叫的鸭子。这只长着明黄色嘴巴、穿着蓝色上衣的白色鸭子除了歇斯底里地大叫外什麽也不干。这只现已成为大众文化标志的鸭子首在2000年初次亮相。AFLAC表示，现在90%的美国人都知道这只鸭子。同时该企业的人认为这只用蹼走路的家伙具备近乎神秘的力量，比如使企业在美国的销售额增长了30%左右。企业的首席执行官丹•阿莫斯（Dan Amos）说，“如果没有这只鸭子的话，一切都难以想象”。就这样通过利用电视广告的宣传赢得了全美民众的瞩目，AFLAC变得家喻户晓。

事实上，真正让人吃惊的是一只鸭子使AFLAC从默默无闻而变得名声大噪。在过去的10年时间里，企业的股票始终保持28.2%的年平均回报，超过了标准普尔500指数成分股企业（S＆P 500），通用电气企业（GE，General Electric）及保险业巨头美国国际集团（AIG）。在2000年，众多互联网企业陷入泡沫崩溃的时候，近半个世纪以来一直由埃莫斯家族经营的 AFLAC 净收入增加 15%（排除日元影响的因素），至 6.87 亿美元，资本回报率稳步增加 20% 以上。Evergreen 资产经营管理企业的资产解析师朱莉娅•布鲁姆（Julia Blohm）说：“我从来没有见过任何一家像这样的企业”。

AFLAC 由埃莫斯（Aoms）叁兄弟约翰（John）、比尔（Bill）和保罗（Paul）创立于1955年，他们谁也没有保险业方面的经验，但是却决定用仅有的4万美元投入创建世界上第一家销售癌症补充险种的保险企业。他们当时的目标是年收入1,000万美元。初期的日子很艰难，同行们也不看好，同时企业的资金也非常紧张。保罗说，在最困难的时候，他们兄弟曾经将所有的办公家具变卖换取急需的现金，然后再将其租回来。派头十足的首席执行官约翰，对员工来说应该是“约翰先生”，他是一位一年到头身着白色亚麻套装，不停地抽着万宝路香烟，每晚只睡四个小时的家伙。比尔经营管理财务，而保罗则主管销售。

1970 年约翰参观日本世界贸易博览会（World's Fair）对AFLAC而言是一件大事。在那里，他看到成千上万的为了保护自身健康而戴着口罩的日本人，他不禁暗叫“啊哈！”，他发现了一个理想的市场。AFLAC花了四年的时间从日本政府那里得到了经营许可证，但是，这样的努力物超所值。今天，AFLAC已经占了大约日本额外补充险种85%的市场份额，并且和东京股票交易所95%的上市企业有业务往来。AFLAC在日本不仅是最赚钱的保险企业，而且在日本最赚钱的美国企业中名列第叁，仅次于可口可乐（Coca-Cola）和IBM。

1990年，约翰死于肺癌，这听起来颇具讽刺意味。他的侄子丹（Dan）成为新的首席执行官。丹的成长经历注定了这样的结果：他毕业于乔治亚大学并取得了保险专业的学位，随后参于AFLAC的销售工作，并成为企业在阿拉巴马州的主管。他的父亲保罗说，“是我为他设计了职业进展的道路。”丹于1983年返回哥伦布担任总裁。丹在他50岁时曾说，“不仅仅是金钱驱使着我，还有整个家族的骄傲”。在搬进了豪华套房后，他还削减了自己80%的薪水。如今，在他位于AFLAC大厦14层的办公室里——这座19层的大厦是哥伦布市的最高建筑物。这里到处都有家族成员的照片，当然还有那只鸭子的石膏像。今年春天，董事长保罗退休，并将这个职位交给了丹。

尽管丹也经常身着保守的套装，可他绝不是那种穿白色亚麻布套装类型的人。他的表现证明了自己已经很好地接了他父亲和叔叔约翰的班。在丹的领导下，AFLAC在日本的销售额已经将近80亿美元，而丹则将这一切归功于整个企业的坚持不懈。而且他还为美国的业务注入了强心剂，在那里AFLAC的4万家特许代理商向小型企业销售保险（这些企业通常只有不到50名员工）。在1980年代， AFLAC紧要销售癌症保险，而丹则将其产品线扩展到包含意外事故和伤残的险种，而这些现在都已成为企业最受欢迎的险种。以去年刚推出的牙齿保险为例，它现在已经成为企业的第四大热卖险种。事实上，AFLAC也已经作为保险行业的改革者广为人知——事实证明这两种说法并不矛盾。在过去的五年里，企业在美国的销售以21%的速度迅速增长。

在纽约的圣瑞吉斯酒店（St. Regis）举行的 AFLAC 年度解析大会上，开心不已的投入者聚集在房间里通过配有翻译器的传输设备收听报告人用美国南部口音或日语做的年度报告。而整个华尔街似乎都在谈论关于这家企业的同一件事：这些人真是太棒了, 而他们的经营管理也令人叫绝。AFLAC，这家从1990年以来就连年赢利的企业也因其能与投入者实行广泛自由的沟通而闻名。丹说，“我们利用所能利用的一切方式将事情做好”。毫无疑问，这句话又为这则新闻增色不少。在会议上，AFLAC宣布到2003年它将继续努力将盈利从 15% 的提高到 17%。“这些人的话可以拿到银行当信用证使用”，MFS 企业的解析师格雷格•洛柯若夫特（Greg Locraft）说。

但这并不是说所有的事情都一帆风顺。 AFLAC 业务上面临的紧要挑战来自日本。不仅是日本的经济危问题，还包含日本政府对金融服务部门限制的逐渐放开。2001 年，诸如日本人寿（Nippon Life）和东京海上（Tokio Marine & Fire）这样的日本大型人寿和财产保险企业已经获得了在被称为“第叁部分”的额外补充险种方面的经营许可。所以，真正的忧虑是那些险种齐全的企业和极具侵略性的市场营销策略将会吸引走这家乔治亚州企业的客户，而这种忧虑也使得 AFLAC 在 2001 年初还保持在 37 美元的股价到 3 月下旬跌至 25 美元。

企业的股价从那时起开始反弹，直到接近 31 美元。埃莫斯认为，迄今为止日本的竞争对手还没有他想象的那麽富有竞争性，而且，他们的运营成本几乎比 AFLAC 要高出 4 倍，这就意味着他们在价格竞争上并没有优势。为了对政府放开限制作好准备， AFLAC 于去年秋天与日本的第二大人寿保险企业——第一互助人寿保险企业（Dai-ichi Mutual）签署了协议。第一互助人寿保险企业不但不和这家美国企业实行竞争，相反它还将利用自己的 5 万名“保险小姐”的销售队伍来销售AFLAC的产品，她们是类似于雅芳小姐实行逐门逐户式推销的业务人员。

由于股价偏高，部分解析师降低了对企业的股票评级。AFLAC股票的市盈率是23倍，而大部份保险企业的市盈率只有十几倍（与AIG企业30倍的市盈率相比，AFLAC的股价仍然较低）。事实上，高高在上的股价表明，AFLAC已没有什麽神秘可言，他们是美国全国联合投入集团（National Association of Investors Corp.）的最大股东，并于1999年跻身标准普尔500种成份股的行列，并受到每一位投入经理人的关注。

尽管丹不愿谈及其股票的市盈率问题，但他好像也并不担心企业的业务。他的儿子小保罗•埃莫斯（Paul Amos Ⅱ）刚刚大学毕业而且精通日语，并准备随即加入到家族企业中来。而在 7 月上旬， AFLAC 又把这只鸭子介绍到了日本。鸭子从说英语改为日语，这丝毫没有动摇 AFLAC 的信心。在这个问题上，这只鸭子的一切都是美好的。