1929年，英国Lever企业与荷兰Margarine Unie企业签订协议，组建Unilever (联合利华) 企业。经过80年的进展，联合利华企业已经成为了世界上最大的日用消费品企业之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，企业全年销售额约398亿欧元。

我们的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品出产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品出产商之一。

每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。

联合利华2009年在前沿研发领域投入近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提给更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

我们在六大洲拥有264个出产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与经营管理体系。

联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济进展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投入8900万欧元。

“如果英国没有，我们就去荷兰找，如果荷兰没有，我们就去……”如果联合利华某个新开发的市场里需要一位经验丰富的技术人员，而当地又不能马上找到合适的人才，那么联合利华会在其周围的若干个已开发的市场里物色。联合利华多年来创建的国际化人才培养和进展系统，让高管们此时泰然自若。

在88个国家建立了300个运营机构，旗下有1000多个非常成功的品牌，并在150多个国家里销售自己的产品，联合利华的名字对大多数人来说都很熟悉。但如果你认为联合利华仅仅是一家优质产品制造商的话，则显得过于简单和表面化了。

“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。高质量的产品只是高素质人才的必然结果。” 联合利华大中华区总裁薄睿凯（Frank Braeken）说，“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个企业。”

与联合利华对国际化竞争做好充分的准备相比，目前更多的企业却因缺乏全球视野、多元文化经营管理人才而面临失去竞争力的威胁。高流动率、高培训成本、停滞的市场份额、失败的合资企业和并购，以及高机会成本，这些都是全球化经营管理层选拔不力所不可避免的后果。

在联合利华拥有的一整套人才培养和进展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才进展的主题目标。伦敦商学院教授John A. Quelch和Helen Bloom研究指出，联合利华企业长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于进展内部人才和未来热门领导人的组织。这样做的结果就是，联合利华300位高层经营管理者中95％完全是内部培养的。通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。从1989年开始，联合利化就将其75％的经营管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。

“人才进展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，比如全球视野的决策能力。”薄睿凯说，“当然，这是一种极限式的培养和进展方式，有一定的危机性。以我为例，我被派往8个国家从事区别的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这就好像把一个人扔进深水中，能够游出来的人一定是非常好的游泳健将，当然也会有一些人被‘淹死’。不过在联合利华，企业会帮助被‘扔进水里的人’不被淹没。”

联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。其进展规划体系包含教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。

“对于每一位员工来说都应有进展的机会，但我们还应该做到的是，尽早发现高潜质的经理人。联合利华每年要确定20％最有潜力的经理人实行强化培养。给他们最有挑战性的工作和机会。”薄睿凯说。

John A. Quelch和Helen Bloom已经发现，在联合利华出现了一种新趋势，即国际化职业进展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。当时她刚刚毕业四年。在新加坡吴的工作是内部审计，包含亚太区的国家去做危机、内部控制相关的审计。2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。

“我们这么做是因为更年轻的经理人比他们的前几代同事更加国际化导向，比如他们掌握的语言、旅行的经历等等。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提给国外工作任务的组织工作。”前联合利华薪酬及行业关系经理解释说。

联合利华已经在过去的40年时间里开展了一个广泛的人才库系统。John A. Quelch和 Helen Bloom介绍说，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个企业（如美国Good Humor Breyers冰淇淋企业和英国的Walls冰淇淋企业）到海外分企业（如联合利华美国企业和联合利华英国地产有限企业），直到全球企业总部的各个层级。

所有这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外行为、紧要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。尽管一些跨国企业在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星的出现。

John A. Quelch和 Helen Bloom认为，全球化HR政策的紧要工具仍然是一个全球化的数据库，这不仅仅是因为跨国企业现在有多得多的战略职位分布在全球各地，而且跨国企业必须对多得多的经理人的职业进展实行监控。

多数跨国企业现在在其紧要原材料供应链的全球化方面做得很好，除了人力资源方面。人才竞争越来越激烈，而且供小于求。要具备赢得成功的多元文化技能和视野，企业不得不在招聘、培训和保留各地市场经理人方面开展必要的项目。

“我们非常强调将人才派往各地而实现他们的国际化，因为我们的人才进展经营管理必须要获得国际化的历练，这是人才培养和进展非常重要的一部分。这样做的条件是，我们必须保证世界各地的所有联合利华组织都能共同协作。”薄睿凯说。

从第一天，接受培训的新任经营管理者就被赋予个人进展目标。那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“进展”名单中。他们在人才库里的晋升之路——企业、国家、业务组和/或地区、全球、高管委员会，不仅仅由他们的直接上级、还由之上三级的经营管理者加以引导。

“我们想对这些人提出更大的要求，我们不想让他们的直接上级‘绑定’他们。”前联合利华薪酬及行业关系经理说。

被外派的人才会与企业的某个部门保持联系，这一部门对他或她的事业负有责任。这个部门必须将经理人包含在其年度业绩评估和职业规划体系中，并且包含在部门及其主管的业绩考核中。这样做的目的是为了保持连续性，使经理人不至于因外派而中断了培养和进展计划。

“如果企业要把握全球化的挑战，并转向知识经济，就必须开发实践‘人是他们最有价值的资源’的理念。”吴莉敏说，“全球化HR项目的目的是保证，一个跨国企业拥有合适的人才，经营管理灵活性和多文化组合，以实现所有运营部门的有效经营管理，并把握增长机会，而且其经理人融入一个有共同价值观的知识共享网络中。”

集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的企业，使经营成本下降了20%，外籍经营管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个出产地址，节约了30%的运行费用。

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限企业。1986 年，联合利华重返中国，始终把成为可持续进展的本土化跨国企业作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投入10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提给了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。

联合利华在中国的业务紧要分为两块：

• 家庭及个人护理用品：紧要品牌包含奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。
• 食品：紧要品牌包含家乐、立顿、和路雪等。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

为实现企业在中国长期进展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为经营管理和科研中心，以安徽合肥等地为出产加工基地。联合利华在合肥的出产基地自2002年投产，出产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的出产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2006 年，联合利华在长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的经营管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具备全球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投入近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提给方向。

成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及经营管理层更能理解中国消费者的需求，联合利华90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续进展，必须积极担负在中国的社会责任：企业在中国资助建立了20所希望小学，并与他们定期组织互动行为，每年两次组织员工带薪前往实行一周的支教；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提给4年的大学学费；企业还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。2008年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过1000万元人民币。

2008年7月，国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的进展表示肯定。

联合利华对中国有长远的承诺，我们愿与中国的消费者、客户、供应商以及我们的员工共同实现可持续的进展与成功。