轻资产战略是指市场成熟的企业、尤其是跨国企业，只实行少量硬资产投入，通过输出经营管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广的商业模式。

轻资产战略是知识经济时代的产物。

知识经济的重要特点，一是知识成为社会的“第一资源”，二是知识资本成为企业的“第一资本”。

工业经济时代，石油、煤炭等自然资源是“第一资源”，由厂房、机器、设备等“重资产”，以及雇佣资本构成的资本是“第一资本”，谁的资产雄厚，谁就能赚大钱。这种经营企业必须的厂房、机器、设备等“重资产”以及用于维持出产经营的资金，我们称之为传统资本，用以与新的知识资本相区别。知识经济时代企业的资本结构发生了重大变易。由单一资本，变成了两种资本，即不仅要有传统资本，而且要有知识资本。企业不仅要有“重资产”和雇佣资本，而且要有以知识为基础的知识资本。就出产经营整个链条而言，既要有传统资本，又要有知识资本。大量案例证明，以知识为基础，旨在实行团队创新、技术创新、经营管理创新、营销创新的知识资本，正在成为企业的“第一资本”。知识资本是企业中最重要的资本，是能够获取丰厚利润的资本，是能够统领和左右传统资本运营的资本，因此，知识资本是企业的“第一资本”。

知识经济时代的企业，在拥有足够的传统资本的同时，还必须有相当规模的知识资本。传统资本好比是企业的“硬件”，而知识资本就是企业的“软件”。一个只有“硬件”，没有“软件”的企业是很难正常运转的。

轻资产战略的高明之处，就是将传统资本和知识资本实行了剥离，用具备知识资本“软件”的“轻企业”去驾驭、掌控缺少“第一资本”、缺少“软件”的“重资产”企业。

这就是轻资产战略的理论基础。

现在的许多企业家尚未树立知识资本的概念，不了解知识资本是企业的“第一资本”，甚至，不了解企业必须要有知识资本。社会进入了知识经济时代，而人还停留在工业经济时代。企业空有雄厚的传统资本，却不得不沦落到“被轻资产”的地步，大钱让“轻企业”赚了去，而自己只能在惨淡经营中苟延残喘。

美国是知识经济的先知先觉者，率先在知识经济理论上有所突破。美国著名经济学家西奥多?舒尔茨于1960年，明确提出了人力资本概念，认为人力资源的提高对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多。美国经营管理大师彼得?德鲁克于1999年出版《21世纪的经营管理挑战》，将“新经济”的挑战定义为：提高知识工作的出产力。1990年，美国彼得?圣吉教授的《第五项修炼》面世，拟用学习型组织理论推动知识经济的进展。麦肯锡企业正是在知识经济理论的基础上，通过对知识资本的产生、知识资本的作用、知识资本的运作的充分认识和解析的基础上提出了“轻资产”战略。

轻资产战略包含两个方面，一是企业构建时就只选取出产经营全部链条中诸如设计、营销、品牌、客户经营管理等相对资产较少的环节实行投入和运营；二是在企业运营中，将投入较大的“重资产”部分予以剔除，或外包或转让，或收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出经营管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的“重资产”。

轻资产战略的实质，说穿了就是用设计、营销等少量资金去掌控、操纵“重资产”企业，利用“重资产”企业的资源去赚钱。“轻资产”只所以一经推出很快就得到青睐，就是可以用“轻资产”的“四两”，去拨动“重资产”的“千斤”。“轻资产”战略就是一个杠杆，一个“四两拨千斤”的杠杆，一个用别人的资源赚大钱的杠杆。这种现象被认为是“蛇吞象”式的低投入、高汇报的最佳战略。因此，麦肯锡企业指出：以“轻资产”模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力、更快的速度和更持久的增长力。

企业实施轻资产战略，可以获得更高的盈利能力，获得更快的增长速度与更持续的增长力。轻资产化的特点在于资产规模倾向于小、资产质量倾向于精、资产重量倾向于轻、资产形态倾向于软（轻）、资产投入倾向于少、资产价值静态或分散时倾向于小而动态或整合时倾向于大（吕爽，2010）。

1.资金投入。

轻资产战略以较少的资金投入，获得较大的利润回报，利润率较高，以达到利润最大化；重资产企业以较大的资金投入，获得较少的利润回报，利润率较低。

2.企业类型。

轻资产战略的企业以强大的品牌获得利润和固定资产投入较少，如高档酒、名牌服装、商业、银行、地产等；重资产企业的固定资产投入较大，产品更新后需要更新出产线，固定资产的折旧率高，如大多数制造企业。

3.投入回报。

轻资产战略的企业，折旧率低，利润率较高，利润再投入后会产生更高的会报；重资产的企业，出产线需要不断更新，折旧率高，产品需要不断更新，新产品研发费用高，更新出产线投入大。

4.资产结构。

实施轻资产战略的企业，固定资产比重相对较低，现金、无形资产比重较大；重资产企业的固定资产比重较高，现金等其他资产的比重较低。关于固定资产的比重，在学术界上尚没有统一标准，一般可以划分为三类：固定资产比重超过总资产的50%，为标准重资产企业；固定资产占总资产比重介于50%~30%之间，为轻资产化企业；固定资产比重低于30%，为标准的轻资产企业。

5.财务状况。

除了固定资产比重外，实施轻资产战略的企业，其拥有现金一般较多、对外负债一般较少、资产周转速度较快，广告费用、研发费用较高；而重资产企业则相反。

与传统市场模式相比，传统竞争模式是以低成本或差别化获取市场份额和数量的增长，而轻资产战略模式是以客户和利润为目标实施竞争策略，利用产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，将企业的资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得超额的投入回报率，实现股东价值最大化。轻资产战略实施的方式紧要有两种：

1.外包。

用外包、贴牌、转让等方式，将属于重资产的业务给专业化企业做，企业专门做高附加值的轻资产业务部分。如耐克、戴尔、IBM、苹果等企业，自己没有出产设备，不直接出产产品，只专注于市场开发和售后服务。

2.收购。

企业本身没有投入出产设备，通过收购其他企业的一部分股权，输出本企业的品牌、输出经营管理文化，用本企业有限的资金盘活被收购企业的重资产业务，从而达到占领市场的目的。如光明乳业，就是通过收购其他地方、其他企业，实现规模的扩大、市场的扩大。

如何实现轻资产战略？从国外的经验来看，紧要是经营创新、金融创新、缩减固定成本等三种模式。

1.经营创新

经营创新的典范非美国运通莫属。美国运通是全球最大的发卡机构。在传统的信用卡业务中，银行需要垫付客户刷卡消费的资金，来换取信用卡的相关收益，这些收益紧要包含利息收入、返点收入以及年费等其他收入。美国运通通过与花旗银行、MBNA等联合发卡的战略合作模式，通过让渡信用卡利息收入和年费等收入的方式，使运通在不增加资产负担的状况下增加了收益空间，得到了快速进展。

2.金融创新

金融创新紧要是通过二级市场出售相关资产，把银行的资产业务变成中间业务，也就是通常所说的资产证券化。证券化的实质就是通过降低一部分收益来转让危机。银行资产证券化的历程确实转让了部分利差收益，但对银行来说，一是转让了危机，二是增加了企业的中间业务，三是降低了业务占用的资产，提高资金的使用效率，可以拓展更多的高收益业务。所以对银行来说，金融资产证券化的利大于弊。在金融创新上国外的一些专业银行都有良好的表现，如MBNA、Countrywide、新金融企业等。

但在这次次贷危机中，一些通过金融创新实行轻资产战略的银行受到了影响，甚至面临 破产被收购的威胁，但这不是金融创新本身的问题，而是这些企业为了获取更高的收益，致使金融资产证券化不彻底，采取了资产表内证券化的方式，给银行带来巨大的危机残留，这样在次贷危机的海啸袭击下，危机集中释放导致企业经营困难，这与金融创新的本质没有关系。如果当初这些企业能够抵制高收益的诱惑，把资产证券化实行彻底，次贷危机对他们的影响将不会如此巨大。

3.缩减固定成本

随着网络技术和计算机技术的应用与进展，银行通过新技术更新取代大量人工和场地得以实现。自助银行、网络银行的大量运用，可以明显的降低成本尤其是固定成本支出。另外还可以通过售后租回等方式对固定资产实行处理，使企业的自有资产负担显著降低，实现轻资产经营。如花旗银行将它的固定资产ATM机实行出售，以降低自有资产。