金宝汤企业（Campbell Soup Company），是当今美国首屈一指的罐头汤出产商。总部位于新泽西州的甘顿（Camden），产品畅销全球120国家及地区。除了浓缩罐头汤之外，该企业近年亦开始开拓其他食品市场，例如浓缩食品、非浓缩汤品、即冲汤粉、肉汁等。金宝汤企业也吞并了多间美国食品企业。

金宝汤企业于1869年由约瑟金宝（Joseph Campbell）和阿伯拉罕安德逊（Abraham Anderson）创办，开始时出产罐头番茄、蔬菜、果冻、汤、调味品、肉酱等。後来该企业发明了浓缩罐头汤，它的制作方便、售价便宜，使得这项产品在原来不流行喝汤的美洲、欧洲，也十分成功。

金宝汤企业的标志是非常具特色的红白色罐头包装纸，由1898年沿用至今，并成为1960年代普普美术（Pop Art）大师安迪沃荷（Andy Warhol）艺术品的灵感。

金宝汤的广告宣传攻势也是它成功的其中一个因素。该企业推出过多项收藏品，一般金宝汤食谱不在话下，甚至连「番茄汤蛋糕」食谱、1968年的「Souper Dress」裙子也曾经当过推广收藏品。列根在担任艺人时，也曾经当过V8蔬菜汁的代言人。

2005年，环保组织绿色和平宣布金宝汤出产的粟米系列「金黄粟米汤」证实含有基因改造大豆蛋白成份，大中华地区部分零收商回收产品。金宝汤亚洲分企业不否认汤内的基因改造成分，不过欧洲分企业在发给绿色和平总部的另一封信函中却承诺：在欧洲将「避免使用基因改造原料」。有指这是跨国企业在执行双重标准。

• 金宝浓缩汤
• 史云生清鸡汤
• V8蔬菜汁
• 金宝汤餐饮服务

作为一个长盛不衰的食品品牌，金宝汤推行了30年的“为了教育，收集标签” 行为使之建立了自己的草根品牌资产。教育是金宝汤营销行为中长久的主题，保持新鲜感的最佳“调味品”则是不断加入的“刺激元素”。而扩大行为影响力的手段是被金宝汤称为“资产联盟营销”(Equity Alliance Marketing)的合作营销模式，联盟的对象包含零售商、学校、设备制造商等与消费者接触的各个环节。

金宝汤(Campbell Soup)的整合营销副总裁Terry Atkins开心地发现，他的妈妈到他家里来看望他时，将家里所有的金宝汤易拉罐上的标签小心地撕下来。这是她为Terry Atkins的小外甥准备的，只要集齐一定数量的标签，消费者就可以换取相当价值的文具和其他娱乐用品。

这就是金宝汤推行了30年的“为了教育，收集标签”(Labels for Education，简称LFE)行为。据统计，22%的美国家庭参与了LFE行为，其中44%的家庭有6到12岁的儿童。Terry Atkins和LFE项目总监Anne Pizarro认为经过多年的经营，LFE已经形成了一个非常庞大的网络，正是这种“奶奶因素”帮助金宝汤建立了自己的草根品牌资产。

现在，LFE行为成为了金宝汤最近“回归校园”计划的基石，这也是金宝汤最大的一次回归校园的推广行为。金宝汤本年度的营销预算为4.25亿美元到4.5亿美元，紧要用于消费者促销、合作营销和广告预算。2002年以前，美国汤类食品的销售量一直非常迟缓，因此金宝汤制定了一个三年的复苏计划。通过裁减人员和开支、增加2亿美元的营销经费、开发新产品和新包装(特别是更改了易拉罐包装)，金宝汤的销售量2003年增长了9%，达到了68.8亿美元，2004年上半年再次增长了9%，达到了57亿美元。

金宝汤“回归校园”行为当然不甘心仅仅局限于“奶奶因素”的推动，要想扩大行为的影响力必须依靠合作营销，金宝汤将之称为“资产联盟营销”(Equity-Alliance Marketing)，并专门成立了EAM部门，直接向营销副总裁报告。联盟的对象包含零售商、学校、设备制造商等与消费者接触的各个环节。例如最近金宝汤与Fitnessgram/Activitygram健身设备企业的联盟，既让注册学校得到了很多体育设施，更加方便了学生的健身行为，又帮助设备商提高了在老师和学生中的知名度，创造了多赢的局面。

正因为如此，学校都非常乐意参与金宝汤的推广行为，据统计，目前“回归校园”行为的注册学校已经达到了7.5万所，其中3万所学校每年兑换的商品价值超过400万美元，这些商品包含体育用具、娱乐用具和电脑软件等。在一些地方，金宝汤的标签甚至成为了一些社区和教堂内部流通的货币。

Anne Pizarro表示，“教育仍然是金宝汤营销行为的主题，但是他们还想加入更多‘刺激’一点的元素，让‘回归校园’行为围绕‘儿童、健康和便利’这几个关键词展开。”其中，金宝汤比起竞争对手更加重视渠道建设，除了沃尔玛这样的大型连锁超市，金宝汤也非常注重社区便利店的铺货。

为了增强家庭对于金宝汤的品牌归属感，Terry Atkins的团队特意为他们推出了“嘉年华游艇巡航”行为，幸运的忠诚用户可以乘坐金宝汤的游艇实行为期4天的主题航行，其间儿童们可以和少年足球明星实行对抗赛，父母还可以参加专门的厨艺培训，此外，金宝汤还专门为他们安排了在小岛上的冲浪节目。

金宝汤在零售商中间良好的口碑，也是促成品牌近年来强力反弹的紧要原因。根据 Cannondale协会2003年“制造商权利评级”的数据，金宝汤是“在美国零售商中最有话语权的十大制造商”(排名第九)。Connondale的咨询专家唐.斯图尔特解释：“零售商对于金宝汤的企业战略评价很高，但是认为金宝汤在销售收益率(sales profitability)和品牌相关性(Brand relevance)方面表现比较弱。”

Terry Atkins也意识到了品牌相关性这个薄弱环节，并力求突破，从去年秋季开始，金宝汤在针对父母、学校和零售商的营销之外，增加了直接针对儿童的营销行为。孩子们可以用汤罐头上的序列号注册企业开发的网络游戏，企业将组织获胜的儿童赴英国的古城堡度假一周，这个主意完全来自于金宝汤的测试营销“儿童焦点小组”，孩子们现在对于古老的巫术非常着迷。Terry Atkins表示：“这一系列针对儿童的营销行为就是为了增加儿童和金宝汤之间的品牌关联度，让孩子们主动要求父母购买金宝汤，成为他们食谱的主角。”

最近，NBC电视台又给金宝汤出了不少好主意。首先，在美国青少年足球联盟赛期间，金宝汤邀请了明星们的妈妈为企业拍摄了一个系列广告，Terry Atkins高兴地表示，这比邀请明星拍摄广告便宜和方便多了。此外，金宝汤还联手了美国青少年最喜爱的热门电视连续剧《美国梦》。在《美国梦》第三集中有一个主角参加论文比赛的剧情，金宝汤由此在全国开展了中学生论文比赛，题目是“你和你父母的美国梦有什么区别？”最终金奖获得者不但能够在《美国梦》中客串一个角色，获奖者代表的学校还能得到10万美元的奖学金以及100万个金宝汤标签。现在，这个论文比赛已经成为了美国中学生最为热门的话题。

我从2001年6月起担任金宝汤企业（Campbell Soup Co.）的CIO。四年前，我们展开了一项改革计划，旨在帮助企业在多个层面实现转型。作为这次变革中的一项关键举措，我们对企业的IT部门和CIO的角色实行了重新定位。

几年来,我们的改革取得了很大的成就，IT在其中扮演了重要角色。尽管未来我们还有很多工作要做，但值得欣慰的是，企业已经成功地转向了成长型战略模式。金宝汤企业拥有约2.4万名员工，业务遍及全球22个国家。

刚刚开始实施这项计划时，金宝汤企业的经营表现落后于竞争对手。虽然企业拥有一系列强势品牌，除了汤料外，还有佩珀里奇农场牌（Pepperidge Farm）面包、V8蔬果汁、佩斯萨尔萨（Pace salsa）酱，拍宝牌（Prego）意面酱、弗兰高美国牌(franco-American)意大利面和肉汁，以及戈代娃（Godiva）巧克力等等。然而，企业的销售和收入却一直在走下坡路。另外，企业的IT部门和其他各部门都存在着组织和经营管理上的问题，尽管这些问题不太容易察觉，但对企业也很重要。

今天，企业的财务报告充分证明了我们的进步。在2004年8月结束的财政年度中，金宝汤企业的销售收入从三年前的57.7亿美元上升到71.1亿美元。尽管由于企业在基础架构和市场方面的巨额投入，使得2001财年和2002财年的净利润出现了一定程度的下降，但2003财年和2004财年的净利润都出现了增长。

每股收益看，自2001年该项计划实施以来，金宝汤企业的每股收益保持了每年平均5%的增长率。

金宝汤企业的IT转型牵涉到一系列的工作：首先是把IT战略和企业的总体战略结合起来，尤其是与商业上的战略结合；其次，采用全球IT经营管理模型；另外，在基础架构和应用程序上，还必须有质的提高。多年来，金宝汤企业在IT方面的投入不是特别充足，因此，要解决基础架构问题并提高控制能力就需要大量的投入。

在过去近四年中，企业的IT开支以每年10%的速度递增。2004年6月，我们宣布了一项为期三年，投入达1.25亿美元的SAP项目计划。在项目推进历程中，首先要做的就是提高客户服务质量。

金宝汤企业并没有为此多花钱，而只是把钱花在了区别的地方。IT对企业整体业务来说具备战略意义，而不象过去那样，对业务仅仅起到支持作用。在企业的所有业务战略中，都包含对IT的投入。这些IT投入反过来又能帮助企业提高业务能力、客户服务能力和合作能力。

长期以来，金宝汤企业的表现一直不如人意。2001年1月初，当道格拉斯·康纳特（Doug Conant）进入金宝汤企业担任CEO时，面临的一个巨大挑战是如何让企业迅速重整旗鼓。尽管金宝汤企业拥有众多知名品牌，企业各类产品颇具吸引力，财务状况良好，但这是因为企业经营管理层通过其他投入才优化了现金流。由于企业高度关注每股收益，所以优先考虑的往往只是产品质量、客户的购买力和对基础项目的投入，比如流程、工作场所和人员。这样做，实际是以企业的长期成长来换取眼前利益。

为了改变这种局面，我们设计了五点计划来推动业务转型：

●重振在美国的汤料业务；

●强化并扩大产品线，实现销售和收入的持续增长；

●培养新的收入增长点；

●在继续提高出产力的同时，启动质量改进计划；

●提高组织的卓越度和活力度。

这一业务转型计划也催生了IT战略的转变。对IT职能实行重新审视，实际上也就是对企业实行全面审视：企业有什么样的问题，都会在IT职能中体现出来。一个突出的问题是，金宝汤企业长期以来给人部门之间各自为政的印象，组织机构过于独立。同样，各个IT团队也非常独立。在技术方面，企业没有全球性跨业务战略，没有共享的流程、没有技术经营管理，甚至几乎没有共享的应用程序。整个企业的系统就像是由各个独立的计算平台和网络协议拼凑起来的大杂烩，缺乏企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）。各种各样的技术凌乱地分布在整个企业。

因此，在计划开始启动时，面对的是一群缺乏经营管理的全球IT团队和一个成本高昂、组织僵化的IT架构。最糟糕的是，IT计划与业务优先性不统一。IT被认为是一种战术性的开支，企业对IT的投入能少则少。

启动

我们的IT转型从自身评估开始。我们解析了组织结构、竞争力、技术环境和各种应用软件，并把现有能力和所期望达到的能力实行了对照和权衡。

在明确了问题所在之后，我制订了一份计划，IT运营开始转型。通过团队合作，我列出了支持转型的六大“支柱”：客户和业务统一、运营原则、运营模式、全球流程、技术基础和安全控制。因为这六大支柱对金宝汤企业的IT转型计划非常重要，因此有必要深入地一一阐述。

●客户和业务统一：目标是对企业上下所有的IT项目实行统一的投入决策流程。我们让业务部门提出他们需求，包含需要哪些业务能力以及何时需要这些能力，然后IT部门决定如何满足他们的需要。

●运营原则：把IT部门组织起来支持业务目标和架构。然后，建立安全可靠的全球框架；尽可能地共享解决方案；实现协同工作能力；把不确定因素控制在最低水平。另外，还构建了战略性第三方服务关系，把非核心业务外包出去，提高每个员工的工作效率。

●运营模式：这个模式用以集中化经营管理战略、架构、共享基础设施和紧要供应商关系。同时，我们在关系经营管理、商业流程解析和解决方案的交付方面实行了本地化。换言之，我们决定了哪些事务需要集中化经营管理或共享；哪些需要在业务或地区范围内实行本地化经营管理，以及什么时候外包、外包什么业务等。

●全球流程：这个计划的目的是建立制定战略与年度运营计划、年度与季度目标的标准化方式。对项目实行优先性排序，并建立提名、投入决策流程；同时，成立项目经营管理部门，确定要采用的标准和衡量指标。

●技术基础：采用精确的技术构架及生命周期经营管理流程，建立了一个构架审核委员会，并且对一些计算和网络运营业务实行了更彻底的外包。

●安全控制：把集中化经营管理与地区经营管理结合了起来，并建立了平台标准；对基于网络和基于主机的入侵实施监测；制订和实施安全事件反应计划。

外包是我们整体战略中的重要部分。我们将企业的整个IT基础架构外包给了国际商业机器全球服务企业(IBM Global Services) ，并签订了为期十年的合同。2003年，我们就这份1995年签订的合同与IBM企业重新展开谈判，并扩大了合作范围，数据中心和大部分网络服务将由 IBM企业来负责。尽管我们有现场技术支持人员，例如对台式机的支持，但出于多方面考虑，我们将基础架构外包了出去。在一些紧要的软件打包部署上，我们还采用了第三方集成商。当然，我们保留了对IT的所有经营管理权，包含战略、架构和技术决策。

我在金宝汤企业的工作之所以能够顺利开展，一个关键原因是我直接向CEO汇报工作。在我之前，前任CIO需要向CFO汇报工作。在我看来，CIO向企业业务层的工作汇报关系和技术主管所扮演的角色相当重要，因此，直接汇报相当重要。如果CIO无法向CEO直接汇报工作，他又如何能对董事会施加影响？在很大程度上，向谁汇报反映了CIO在企业地位的高低。如果IT部门不能取得和其他业务和职能部门平等的地位，它将始终被认为处于从属的地位。换句话说，IT必须被视为战略资产和战略投入。如果IT被认为仅仅是一项成本支出，那你就永无出头之日了，只会被人轻视，IT部门也会越来越边缘化。

我的工作的另一个重要部分是与企业的其他高层保持沟通。我是以CEO为首的企业决策层成员之一，其他成员包含业务部门主管、CFO和其他部门主管。我们组成了企业的高级领导团队。业务经理和职能部门主管在团队中协作共事，而我的贡献紧要在于企业战略、运营计划和持续进展计划等等。

作为CIO，我还要和董事会成员沟通。由于超过一定额度的IT投入需要得到董事会的批准，因此我必须向董事会说明状况。我还与董事会在审计方面展开合作，定期向董事们做IT进展的报告。

同样，向我汇报的IT各部门主管也加入到业务部门团队中。例如，实际负责企业亚太地区IT事务的IT主管就加入了金宝汤企业亚太地区的总裁行政经营管理团队。类似状况也发生在金宝汤企业的欧洲分企业、佩珀里奇农场（Pepperidge Farm）分企业、戈代娃（Godiva）分企业和北美分企业。如此一来，IT部门不仅单一层面取得了平等的地位，在全企业范围内也是这样。这对确保我们的项目成功很有帮助。

在整个IT经营管理团队中，既有新人，也有资深的经理。最重要的是，有一群出色的人和你一起工作。刚开始，IT部门的一些同事对我的方案并不认同，而我又很难在这么大的项目上说服他们。因此，在某种状况下，我要么在这个部门招收新人，要么实行职位调整。我认为，CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

CIO背后必须有自己的核心团队，就这么简单。如果你以为可以和那些意见相左的人共事，那你就是在和自己开玩笑。

在这里，要谈谈没有技术背景的CIO的优势，我就是其中之一。我虽然长期领导技术部门，但并非出身于技术部门。我早期的经营管理经验来自于出产流水线运行、市场推广和综合经营管理。所以我对技术的认识是：“我如何让IT为企业做点什么？”或者，如果已经掌握了业务方面的需求，我会考虑，“这对IT意味着什么？我们如何应对并在此基础上提高？”

与那些传统的技术背景出身的人的想法相比，我的思路完全区别。但以后，我相信企业需要的正是这样的CIO——能和业务领导层实行良好沟通的CIO。

有效沟通

IT是一项巨大的投入。它也许不是单项投入最大的部分，但随着投入不断地增加， IT将会成为投入最大的领域之一。企业因此需要能说“商业语言”的人。另外，当今的大型IT项目尽管可能是由IT部门领导或推动的，但实际上同时也是企业业务转型项目。所以，CIO必须学会与业务领导层沟通，成为业务领导层的一部分，并说服业务领导理解IT的价值所在。

我们企业的整体方向已经非常清晰，而且大家对此理解得也很透彻。多数业务处于稳定和增长的状态。强大的营销手段、卓越的产品质量和更活跃的创新机制，使我们的品牌重现活力。企业专注于为客户和消费者提给服务。市场瞬息万变，新需求的需求不断涌现，企业必须为此做好准备。最终，金宝汤企业的业务领导层把IT部门看成了创造价值的伙伴。

IT转型为我们带来了可喜的成果：

●IT运营处于或超过行业标准水平；

●我们能随时随地提给电子邮件和其他多种应用程序的接入；

●企业门户网站切实提高了整个企业信息的共享度，并成为了提高工作效率的重要工具；

●我们采用了标准化工具来支持地区性的销售执行、市场推广和销售决策；

●我们新采用的交易资金经营管理系统是同类产品中最好的；

●人力资源部门的企业资源经营管理系统（Enterprise Resources Planning, ERP）已经完成，产品生命周期经营管理、供应链、订单经营管理和财务方面的信息系统也已经开始着手建立；

●我们正在进展客户数据同步系统 (customer-data synchronization)、协同规划，预测与补货系统 (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR）和无线射频识别系统（radio-frequency identification, RFID）；

●我们将一半甚至更多的IT进展资源投入到面向客户的能力上。

在转型的前三年中，我们的紧要工作是改善业务与IT的协同性、基础架构的可靠性和安全性，以及员工的出产效率等。目前，我们正着力改善核心交易系统和提高客户服务能力，这样就能与企业的进展和差异化定位的战略方向保持同步。

新的SAP项目也已经成为企业的首要任务。这个项目规模庞大，预期投入将达1.25亿美元左右，耗时三年。IBM全球服务企业将负责实施该系统，但金宝汤企业的许多员工也将参与此项目。项目完成后，SAP系统将覆盖金宝汤企业的所有业务。

IT为金宝汤企业重整旗鼓起到了重要作用，并将继续为企业的成长和创新提给技术上的有力后盾。

边栏：行动方案

尽管金宝汤企业的IT转型在许多方面具备特殊性，而且跨度长达三年，但我们所采用的流程，对许多需要业务集成的IT部门也会适用。IT部门与业务部门以及CEO实行合作，始终是其中最关键的一步。这里简述一下我们所采取的步骤：

●实行自我评估，解析企业组织架构、竞争力、技术环境和采用的各种应用程序。然后把自我评估的结果与企业的进展目标实行一一对照。

●制订IT转型的计划并开始实施。以下是支持这一计划的六大“支柱”：

——与客户和业务需求保持一致：让业务部门明确自己的需求，然后IT部门去研究如何满足这些需求，以及应该采用哪些技术和工具。

——运营原则：不要忽视最基本的东西。把IT部门有效组织起来，确保建立一个安全的全球性基础架构；共享解决方案； 实现协同工作；简化工作流程。

——流程重组：对战略、构架、共享的基础架构和紧要供应商关系实行集中化经营管理，对关系经营管理、业务流程解析和解决方案交付实行本地化。

——标准化：部署统一方式来制订战略运营计划和年度运营计划，成立一个项目经营管理部门。

——技术基础：采用一个精心设计的技术架构以及生命周期经营管理流程，建立一个架构评估委员会。如果和你的商业计划相吻合的话，可以把计算机和网络运营部门外包出去。

——安全控制：我们发现，将集中化经营管理与地区经营管理结合起来是最佳方案，前提是要建立起统一的平台标准。

●与CEO和企业经营管理团队建立和保持密切联系，确保IT被视为战略资产。经营管理好自己的下属，组建一个支持你计划的团队，因为你不可能说服那些与你意见相左的人。