BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC经营管理顾问企业董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《企业重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和经营管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和经营管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的紧要运营基础，必须对工作流程实行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成区别部分、由各自相对独立的部门依次实行工作的工作方式。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些经营管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断进展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国企业越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的出产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量出产、大量消费的环境下进展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。

面对这些挑战，企业只有在更高水平上实行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

25种最流行的经营管理工具
客户关系经营管理 全面质量经营管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链经营管理 战略规划 业务流程再造 知识经营管理 使命书和企业愿景书 平衡记分卡 作业基础经营管理 忠诚度经营管理 六西格玛 战略联盟 基准经营管理 变革经营管理计划 增长战略 经济附加值增值解析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发计划 海外经营 射频识别
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在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（Reengineering the Corporation）一书，书中认为：“20年来，没有一个经营管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标经营管理、多样化、Z理论、零基预算，价值解析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件经营管理、走动式经营管理、矩阵经营管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造经营管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存进展空间。这一全新的思想震动了经营管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。IBM信用企业通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

1990年，前麻省理工学院计算机科学教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，在文中迈克尔·哈默提出一个论断，称经营管理者们最紧要的挑战是去除非增值的工作，而并不是使用科技使工作变得自动化。这个论断从一个侧面批评了把精力放错地方的经营管理者们，也就是紧要运用统称的科技，和更加具体化的信息技术使流程自动化，而不是将这些技术作为一种工具，来去除非增值的工作。

迈克尔·哈默的论断很简单:人们实行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的。同时，企业应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，使传输产品或服务所消耗的资源降到最少。1990年，即在迈克尔·哈默发表上述论断的同一年，《斯隆经营管理周刊》的成员托马斯·达文波特和J·邵特也提出了相似的论断。

客观地重新审视企业业务流程的理念迅速被大量的企业付诸实践，这些企业曾因为外国竞争者进军本土市场、自身在满足消费者需求方面的能力不足、成本结构的经营管理不善而蒙受巨大损失，他们一直以来翼求着让自身竞争力的失而复得的途径。甚至一些像彼得•德鲁克（Peter Drucker）和汤姆·彼得斯（Tom Peters）这样的，曾经建立了完善而系统的经营管理大师，也接受了这一思想，并提倡将BPR（业务流程再造）做为在不断变化的环境中获得成功的新工具。在接下来的几年里，大量涌现了探讨BPR理论的书籍和期刊论文等出版物，许多咨询企业加入了这一趋势并进展了BPR理论。然而，它的批评者也很快涌现出来，他们声称业务流程重组加强了经营管理者的控制力，成为裁员，大幅减少劳动力，这让职场变得毫无人性,堪称是泰勒主义盖头换面的重生。

尽管有这样那样的批评，流程再造仍在快速的被越来越多的采用。截止到1993年，多达65%的财富500强企业要么正在启动流程再造，要么在实行流程再造的计划准备。这一趋势是受到流程再造理论在咨询行业广泛传播运用的影响，也是受到麻省理工大学一个相关研究的影响。这一研究表明：许多美国企业已经在竞争力、对市场反应能力和出产力方面被它们在国外的竞争者远远地甩在了后面。

1995年之后的进展：

随着早期流程再造实践推动者们在1995年和1 996年发表的对流程再造的批评，以及对这一理念的错用和滥用，流程再造在美国掀起的热潮开始主线退热。自那以后，企业流程被更广泛的当做企业解析的起点，而再造则被接受成为变化方式论的标准组成部分。值得注意的是与最初的提案相比，再造通常以一种放射范围更小的方式来实现。

More recently, the concept of Business Process Management (BPM) has gained major attention in the corporate world and can be considered as a successor to the BPR wave of the 1990s, as it is evenly driven by a striving for process efficiency supported by information technology. Equivalently to the critique brought forward against BPR, BPM is now accused of focusing on technology and disregarding the people aspects of change.

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个出产、服务和经营历程，使之合理化。通过对企业原来出产经营历程的各个方面、每个环节实行全面的调查研究和细致解析，对其中不合理、不必要的环节实行彻底的变革。在具体实施历程中，可以按以下程序实行。

1．对原有流程实行全面的功能和效率解析，发现其存在问题。

根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面解析现行作业流程的问题：

①功能障碍：随着技术的进展，技术上具备不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加经营管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业进展的瓶颈。

②重要性：区别的作业流程环节对企业的影响是区别的。随着市场的进展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实状况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具备针对性，还必须深入现场，具体观测、解析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2．设计新的流程改进方案，并实行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；

②工作流程的各个步骤按其自然顺序实行；

③给予职工参与决策的权力；

④为同一种工作流程设置若干种实行方式；

⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所实行；

⑥尽量减少检查、控制、调整等经营管理工作；

⑦设置项目负责人（Case manager）。

对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和危机程度等方面实行评估，选取可行性强的方案。

3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善。

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利实行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会进展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地实行改进，以适应新形势的需要。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具备普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际状况来实行。美国的许多大企业都区别程度地实行了BPR，其中一些紧要方式有：

l、合并相关工作或工作组。

如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由区别的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种状况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作实行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序实行。

在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时实行或交叉实行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在区别工作中的地位设置区别工作方式。

传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作历程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据区别的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。

在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息 网传送的销售和库存状况，决定什么时候出产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门实行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

另外，BPR的特性有：

• 强调顾客满意
• 使用业绩改进的量度手段
• 关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程
• 强调团队合作
• 对企业的价值观实行改造
• 高层经营管理者的推动
• 在组织中降低决策的层级

在实践中，BPR得到广泛的应用。90年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车企业位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车企业，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车企业负责应付帐款工作的只有5个职员。5:500，这个比率让福特企业经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。企业对采购实行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。相同的还有IBM信用卡企业（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高出产能力100倍。

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层经营管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒。正是因为这些原因，业务流程重组的“关键成功因素（KeySuccessFactors；KSF）”就变成一个重要的研究领域。

以下的KSF来源于标杆（Benchmarking）竞争，它们也有助于企业从事有效的业务流程重组。

• 核心经营管理层的优先关注（Top Priority for Top Management）

• 企业的战略引导（Company Strategic Direction）

• 可以量度的重组目标（Measurable Objectives）

• 可行的实施方式（Proven Methodology）

• 业务流程重组是一个历程（Business Process Reengineering is a Process）

• 提升业务流程的历程应得到持续的资金支持（The Process Improvement Processis Continually Funded）

• 组织为流程而定，而不是流程为组织而定（Organizations Work for Processes,Processes Don’t Work for Organizations）

• 将客户与供应商纳入业务流程的重组范围（BPR Must Include Customers and Supplies）

• 重组的一致性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach）

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index企业（战略经营管理咨询企业）对北美和欧洲6000家大企业实行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75％已经实行了一个或多个再造项目，余下的企业一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡企业）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器企业的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：

①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与经营管理流程的相互关系。

总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些经营管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，进展出一种被称为“MTP”（Manage Through Process）即流程经营管理的新方式。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统经营管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与经营管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营行为的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的经营管理理论和方式，企业再造仍在继续进展。

（1）误区：

BPR是发达国家企业的特权，不适合我国企业

实施BPR就是裁员，会加重企业员工的下岗失业问题

BPR就是信息技术

BPR可以彻底解决企业经营管理的一切问题

BPR是在业务流程原有基础上实行追加式的改进

任何人都可以发起BPR，并对业务流程实行设计和经营管理

（2）解释：

BPR能够满足企业提升经营管理水准的需要，适合具备该需求的企业

BPR尝试用更少的人力完成更多的工作，而不是盲目裁员

BPR不等同于信息技术

BPR可以优化企业的业务流程，并解决企业在业务流程方面的问题

BPR不是对原有的流程实行修改，而是要对流程实行彻底重构

BPR的工作需要企业领导的高度重视、业务骨干的全面参与，还需要富有专业经验的实施队伍

业务流程经营管理（BPM）是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程实行持续不断地规范经营管理的历程。而BPR 相对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR 的时候总是希望实行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM 不一样，它作为一个经营管理的方式，对于企业的流程实行经营管理，紧要是对企业的业务流程做一个全面的解析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程实行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地实行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包含基础组织结构方面，都做出很大改动，所以实行BPR 项目的危机很高。

BPM是一个持续性的行为，要在企业内部建立一个经营管理机制。这个经营管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业的流程经营管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的历程不管大小都是BPM，都是流程经营管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。

每个组织都应判断这些改变是否也适用于其自身。业务流程重组只有在企业需要重新确定一个强化的战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略指数有：

• 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势；

• 增强运营能力所需要的新的远景（Vision）或战略（Strategy）；

• 重新评估战略选择的需要：进入新市场或重新定位产品与服务；

• 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立；

• 企业的战略目标似乎无法实现；

• 市场上的改变：如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。

简而言之，从美国实施业务流程重组的经验看，实行重组的企业大体可分成如下三大类：

第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。

第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，企业尚未遇到真正的麻烦，然而企业领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些企业有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。

第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些企业的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的企业，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。

很多企业实行了经营管理流程的优化或再造，制定出了很漂亮的方案，然而在实施方面却遇到困难，导致方案束之高阁。为了解决这个问题，笔者在所参与的流程优化项目中实行了一些有益的探索，提出了实行流程试运行的方式，并对试运行的实施方式实行初步设计，在已经实行过的项目中，取得了不错的效果，现在这里与大家分享，并期望得到指正。

试运行一般可以分为四个阶段，启动准备、试运行组织、试运行控制、试运行验收，其中第二与第三阶段并行。现分别实行介绍。

一、启动准备

步骤一、实施动员会，总裁发布命令，实施启动。具体内容包含：

1、总裁宣布流程实施启动，强调对流程经营管理部门的授权，激励员工为流程实施成功而努力；

2、流程经营管理部门介绍流程实施内容；

3、其他部门代表承诺对流程实施的支持。

目的：营造流程实施气氛，使全体员工对流程成功实施充满信心。

步骤二、实行部门职责和岗位职责相应调整。具体内容包含：

1、按照流程文件的要求，调整部门间职责；

2、按照流程文件的要求，调整部门内岗位职责。

目的：调整部门职责与流程工作相匹配，流程中的工作要求通过调整岗位职责来执行。

步骤三、流程经营管理部门组织各部门根据流程文件制修订经营管理标准。具体内容包含：

1、将流程按部门编制，分发到部门；

2、部门按照流程报告，结合部门职责和岗位职责，同时由相关部门提交资料，编写经营管理标准；

3、流程经营管理部门对经营管理标准实行审核；

4、各部门对涉及到的经营管理标准实行会签。

目的：通过制修订相关经营管理标准，使流程具备可操作性。

二、试运行组织

步骤一、流程试运行开始，流程经营管理部门组织流程培训。具体包含：

1、流程经营管理部门负责牵头组织，针对流程方案培训业务骨干；

2、业务骨干针对流程作业说明书内容培训流程执行人。

目的：让每一个流程执行人了解流程内容，初步掌握流程方式。

步骤二、指定具体的执行人，即流程的主负责人。具体包含：

1、流程经营管理部门信息部为每个流程指定相应主负责人，主体负责人必须是具体的执行人；

2、主负责人对该流程的效率和效果负责；

3、主负责人负责相应流程的维护。

目的：保证试运行期间流程问题及时协调解决。

步骤三、各部门实施当期可以执行的流程。具体包含：

1、流程经营管理部门根据流程执行周期的长短，确定当期实施的流程；

2、各部门实施当期可以执行的流程；

3、流程主负责人推进监督流程中各环节工作进度和质量，协调处理问题；

4、流程问题解决依靠细致的流程作业说明书。

目的：落实流程方案。

步骤四、试运行3周后，举行流程考试。具体包含：

1、流程经营管理部门编制流程试题；

2、分部门同时实行流程考试；

3、将考试结果提交集团领导，并实行公布；

4、集团领导根据考试结果，提出奖惩意见。

目的：了解各个部门对流程掌握状况，提升整个集团的流程经营管理意识和执行意识。

奥的斯企业

奥的斯企业（Otis）是北美最大的电梯制造商之一。电梯销售利润受积极周期的影响，而售后服务收入则比较稳定，因此服务市场一直是电梯制造商争夺的热点之一。

奥的斯企业的售后服务包含维修和保养。随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。流程型组织与信息技术关系紧密。尤其在信息技术普遍应用的社会中，信息平台为组织内部和外部各种流程的顺利畅通提给了基础。

奥的斯企业应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。

海尔集团

随着企业业务的扩张，企业的高层领导意识到在传统的组织结构下，一个部门对与其它部门的配合方面重视得不够。出现了问题，部门之间会出现相互推委的扯皮现象。

海尔集团实施BPR后，把每个部门放到一定的流程上，重新界定作为流程节点的部门的职责，使各部门的整体意识有了很大提高，组织对外界市场的应变速度也有了加强。

再者，2001年成功实施以市场链为纽带的业务流程再造

海尔集团根据国际化进展思路，对原来的事业部制的组织机构实行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；形成横向网络化的同步的业务流程。

福特汽车企业

福特汽车企业是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减经营管理费和各种行政开支。企业位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车企业，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，提高20％的效率就很不错了。

促使福特企业认真考虑“应付帐款”工作的是日本马自达汽车企业。马自达企业是福特企业参股的一家企业，尽管规模远小于福特企业，但毕竟有一定的规模了。马自达企业负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500，这个比例让福特企业经理再也无法泰然处之了，应付帐款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特企业的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。

类似的例证还有很多，如IBM信用卡企业（IBMCreditCorporation）通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高出产能力100倍；柯达企业对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品出产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到 19周；一家美国的矿业企业实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使出产率提高15％；一家北美化学企业的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。

BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将出产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。

柯达企业

1987年，柯达企业的老对手富士(Fuji)企业推出一种35毫米、一次性使用的新式照相机。大大方便了顾客。柯达企业当时还没有一种照相机能同它匹敌，甚至还没有一种能同它竞争的产品在设计。柯达企业按照原先的产品设计流程，设计出新的产品出来与之相抗衡需要的时间很长，这就会让富士企业在新开辟的市场上遥遥领先，大获其利。为了争时间、夺市场，柯达企业对其新产品开发流程实行了再造。

柯达企业原先的新产品开发流程一部分是依次实行的，一部分是齐头并进的，但进度都很慢。

柯达企业对新产品开发的流程实行了再造。办法是创造性地运用了一种新技术。这种技术可以让工程人员不是在制图桌上。而是在电脑智能终端旁从事设计工作。利用电脑显示屏取代图纸，仅此一项便能提高设计人员个人的工作效率。

IBM信贷企业

IBM信贷企业是蓝色巨人IBM的全资子企业，其紧要业务就是为IBM的计算机销售提给融资服务。这种小额信贷的经济效益则紧要取决于人均业务量。刚开始该企业的经营状况并不好。

早期按传统的劳动分工理论实行设计的出产流程：在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。

面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒，IBM信贷企业取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数状况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。

上海浦东进展银行

上海浦东进展银行运营流程再造项目成功上线

浦发的`运营流程再造项目'是一项涉及开发及业务人员120人的大项目，其中包含业务集中子项目、运行监测子项目，如何实现“把银行建在网上”

把业务集中后的架构，转变为“网点的小前台+总行运营中心及城市处理分中心的大后台”模式，前台通过影像流技术实现业务票据和客户档案的电子化，中间由大工作流平台把前后台的业务流程串联起来。

在解决方案中，还通过对网点的业务处理流程实行改造，与后端的支付结算中心、贸易服务中心、放款中心、个贷中心和票据中心业务流程相整合，同步实行银行服务模式和运营危机经营管理模式的重新安排。从而达到提高服务品质，以规模效益降低运营成本的目的。

科龙集团企业

科龙集团企业的前身系广东珠江冰箱厂，成立于1984年10月，为我国目前规模最大的制冷家电集团，是先后在 香港H股和国内A股上市的企业。

科龙集团为了积极适应激烈的市场竞争，实行了营销渠道和营销资源的重组，新成立了科龙营销总企业及下属28家分企业。 科龙集团新的营销体系需要更强大的经营管理软件支持，以满足科龙集团市场开拓与内部经营管理的需要。

业务流程整理历程：1、业务流程整理启动 2、现行业务流程调研3、现行业务流程评估4、新业务流程整理 5、典型业务测试 6、新业务流程与操作规范培训

广州服装集团

集团思路很明确，“把各分企业的出产能力和营销能力聚集到总部，对设计、出产、销售和服务实行统一计划、控制、协调，以高能出产为保障，以品牌经营为主导。”

这个案例中，流程再造与整合，成为成功的关键。

例如在库存经营管理模块上，广州服装集团在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部经营管理号码，以内部合同号为主线，实行物料采购、成品出产、成品销售，

强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个历程采用“统一的内部经营管理号码”实行跟踪经营管理，以达到在第一时间解析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利解析服务。

在实行实施方案设计时，将存货设置为按“批次经营管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在实行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。

为和企业原有的内部经营管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部经营管理码，通过内部经营管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。

流程再造由于其带来的大面积裁员而名声不佳，而裁员通常源于流程再造带来的企业规模下降或部门裁撤等等。进一步来说，实施流程再造并不能保证实现初始目标，主演原因紧要包含以下几个方面：

• Reengineering assumes that the factor that limits an organization's performance is the ineffectiveness of its processes (which may or may not be true) and offers no means of validating that assumption.
• Reengineering assumes the need to start the process of performance improvement with a "clean slate," i.e. totally disregard the status quo.
• According to Eliyahu M. Goldratt (and his Theory of Constraints) reengineering does not provide an effective way to focus improvement efforts on the organization's constraint.

There was considerable hype surrounding the introduction of Reengineering the Corporation (partially due to the fact that the authors of the book reportedly bought numbers of copies to promote it to the top of bestseller lists).

Abrahamson (1 996) showed that fashionable management terms tend to follow a lifecycle, which for Reengineering peaked between 1993 and 1 996 (Ponzi and Koenig 2002). They argue that Reengineering was in fact nothing new (as e.g. when Henry Ford implemented the assembly line in 1908, he was in fact reengineering, radically changing the way of thinking in an organization). Dubois (2002) highlights the value of signaling terms as Reengineering, giving it a name, and stimulating it. At the same there can be a danger in usage of such fashionable concepts as mere ammunition to implement particular reform. Read Article by Faraz Rafique. The most frequent and harsh critique against BPR concerns the strict focus on efficiency and technology and the disregard of people in the organization that is subjected to a reengineering initiative. Very often, the label BPR was used for major workforce reductions. Thomas Davenport, an early BPR proponent, stated that:

"When I wrote about "business process redesign" in 1990, I explicitly said that using it for cost reduction alone was not a sensible goal. And consultants Michael Hammer and James Champy, the two names most closely associated with reengineering, have insisted all along that layoffs shouldn't be the point. But the fact is, once out of the bottle, the reengineering genie quickly turned ugly."

Michael Hammer similarly admitted that:

"I wasn't smart enough about that. I was reflecting my engineering background and was insufficient appreciative of the human dimension. I've learned that's critical."

Other criticism brought forward against the BPR concept include

• It never changed management thinking, actually the largest causes of failure in an organisation
• lack of management support for the initiative and thus poor acceptance in the organization.
• exaggerated expectations regarding the potential benefits from a BPR initiative and consequently failure to achieve the expected results.
• underestimation of the resistance to change within the organization.
• implementation of generic so-called best-practice processes that do not fit specific company needs.
• overtrust in technology solutions.
• performing BPR as a one-off project with limited strategy alignment and long-term perspective.
• poor project management.