企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（Enterprise Resource Planning），由美国著名经营管理咨询企业Gartner Group Inc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经进展成为现代企业经营管理理论之一。企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的经营管理思想，为企业决策层及员工提给决策运行手段的经营管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的企业资源经营管理系统。世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和经营管理日常工作流程，其功效可见一斑。

ERP是整合了企业经营管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源经营管理系统。ERP是先进的企业经营管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其紧要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源实行综合平衡和优化经营管理，协调企业各经营管理部门，围绕市场导向开展业务行为，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时是一个经营管理工具。它是IT技术与经营管理思想的融合体，也就是先进的经营管理思想借助电脑，来达成企业的经营管理目标。

西方企业经营管理方式的进展经历了以下历程：

• 订货点法。在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人们提出了订货点法。
• 时段式MRP。到60年代随着计算机系统的进展，使得短时间内对大量数据实行复杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论，即Material Requirement Planning。
• 闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了进展，在70年代为解决采购、库存、出产、销售的经营管理，进展了出产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。
• MRPII理论。 8O年代计算机网络技术进展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、出产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。于是进展了MRP II理论，即Manufacturing Resource Planning。
• ERP的产生。到了9O年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代紧要面向企业内部资源全面经营管理的思想随之逐步进展成为怎样有效利用和经营管理整体资源的经营管理思想。9O年代初（1991）美国加特纳企业（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念报告。

企业经营管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前经营管理者最常用的四个判断工具为：

• 基础信息，如资金信息：现金流量和财务比率等；
• 出产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；
• 能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点；
• 资源分配信息，包含资源和人力等。

在引人ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。

如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP／MRP II的供应商紧要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft几家大企业，其中尤以金蝶企业的金蝶K/3以及SAP企业的SAP R/3风头为盛。

ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的经营管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一定的危机，需要采取科学的方式来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题：

• 最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部经营管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。

• 知识更新。ERP是信息技术和先进经营管理技术的结合，无论是决策者、经营管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的经营管理中去。

• 规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个经营管理信息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

• 业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面实行重组，以使之符合ERP的实施要求。

ERP强调对企业经营管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是经营管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提给一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题实行实时解析、判断的决策支持系统。

ERP是先进的现代企业经营管理模式，紧要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包含人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP系统在MRP II的基础上扩展了经营管理范围，提出了新的经营管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。这里充分贯彻了供应链的经营管理思想，将用户的需求和企业内部的制造行为以及外部供应商的制造资源一同包含了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。

ERP集中反映出现代企业经营管理的理论与方式，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。如今的ERP系统紧要弱点在计划功能方面，即主出产调动模块和制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提给支持。

企业通过实施ERP，配套的工作是在帮助企业建流程，建制度，建规范，建标准，确保企业的TQC（交期、质量、成本）的控制与保证能力，从而提高企业经营管理水平，提升企业竞争力，提升企业经济效益，实现企业利润最大化。也就是说，如果ERP的导入，没有配套的把流程、制度、规范、标准建立起来，ERP实施失败的危机就很大。反之通过实施ERP，企业建立了合理的流程、规范、标准、制度，并且不断地持续地固化和优化（本来经营管理的改善是没有止境的，是不断改善的历程），从而达到提升企业竞争力，实现企业利润最大化的目标。

ERP的六大核心思想图示 Engineering Data Management： 工程数据经营管理 Production Management： 出产经营管理 Project Management： 项目经营管理 Customer Service Management： 客户服务经营管理 Materials Management： 物资经营管理 Financial Management： 财务经营管理

1、体现了对整个供应链资料实行有效经营管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的经营管理；

2、体现了精益出产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织出产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现精益出产；

3、体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系紧要包含出产计划，物料需求计划，能力需求计划等；

4、体现业务流程经营管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业业务流程的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。

由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。

ERP是将企业所有资源实行整合集成经营管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流实行全面一体化经营管理的经营管理信息系统。它的功能模块以区别于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于出产企业的经营管理，而且在许多其它类型的企业如一些非出产，公益事业的企业也可导入ERP系统实行资源计划和经营管理。这里我们将仍然以典型的出产企业为例子来介绍ERP的功能模块。

在企业中，一般的经营管理紧要包含三方面的内容：出产控制（计划、制造）、物流经营管理（分销、采购、库存经营管理）和财务经营管理（会计核算、财务经营管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业实行经营管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源经营管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源经营管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。

企业中，清晰分明的财务经营管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件区别，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由出产行为、采购行为输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的历程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务经营管理两大块。

一、会计核算

会计核算紧要是记录、核算、反映和解析资金在企业经济行为中的变动历程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。

1、总帐模块

它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制紧要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金经营管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。

2、应收帐模块

是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包含发票经营管理、客户经营管理、付款经营管理、帐龄解析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。

3、应付帐模块

会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包含了发票经营管理、供应商经营管理、支票经营管理、帐龄解析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。

4、现金经营管理模块

它紧要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包含了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的经营管理。在ERP中提给了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

5、固定资产核算模块

即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助经营管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提给的各种方式来经营管理资产，以及实行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。

6、多币制模块

这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存经营管理及采购经营管理等也能使用多币制实行交易经营管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。

7、工资核算模块

自动实行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。

8、成本模块

它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息实行产品的各种成本的计算，以便实行成本解析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。

二、财务经营管理

财务经营管理的功能紧要是基于会计核算的数据，再加以解析，从而实行相应的预测，经营管理和控制行为。它侧重于财务计划、控制、解析和预测：

• 财务计划：根据前期财务解析做出下期的财务计划、预算等。
• 财务解析：提给查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示实行财务绩效评估，帐户解析等。
• 财务决策：财务经营管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包含资金筹集、投放及资金经营管理。

这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个出产历程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的出产流程的自动连接，也使得出产流程能够前后连贯的实行，而不会出现出产脱节，耽误出产交货时间。

出产控制经营管理是一个以计划为导向的先进的出产、经营管理方式。首先，企业确定它的一个总出产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即出产部门以此出产，采购部门按此采购等等。

1、主出产计划

它是根据出产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提给的产品种类和数量，它将出产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总行为的安排，是一个稳定的计划，是以出产计划、实际订单和对历史销售解析得来的预测产生的。

2、物料需求计划

在主出产计划决定出产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要出产的产品的数量转变为所需出产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

3、能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业出产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4、车间控制

这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再实行作业排序、作业经营管理、作业监控。

5、制造标准

在编制计划中需要许多出产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包含零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

• a零件代码，对物料资源的经营管理，对每种物料给予唯一的代码识别。
• b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。
• c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。
• d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事出产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。

一、分销经营管理

销售的经营管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的经营管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的解析，这样在分销经营管理模块中大致有三方面的功能。

1、对于客户信息的经营管理和服务

它能建立一个客户信息档案，对其实行分类经营管理，进而对其实行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系经营管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。

2、对于销售订单的经营管理

销售订单是ERP的入口，所有的出产计划都是根据它下达并实行排产的。而销售订单的经营管理是贯穿了产品出产的整个流程。它包含：

• a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。
• b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。
• c产品报价（为客户作区别产品的报价）。
• d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪解析）。
• e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。

3、对于销售的统计与解析

这时系统根据销售订单的完成状况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果实行评价：

• a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别实行统计）。
• b销售解析（包含对比目标、同期比较和订货发货解析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的解析）。
• c客户服务（客户投诉纪录，原因解析）。

二、库存控制

用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的出产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：

• a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、出产部门作出产计划的依据。
• b收到订购物料，经过质量检验入库，出产的产品也同样要经过检验入库。
• c收发料的日常业务处理工作。

三、采购经营管理

确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提给定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：

• a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
• b催货（对外购或委外加工的物料实行跟催）。
• c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
• d价格解析（对原料价格解析，调整库存成本）。

四、批次跟踪经营管理

许多行业都要求物资在流转的历程当中，需要实行产品批次的跟踪经营管理，一旦产品出现质量问题时，可以通过产品批次追溯。这样可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工艺出现问题。这时将同样有问题的产品实行隔离。

以往的ERP系统基本上都是以出产制造及销售历程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来实行经营管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种状况下，人力资源经营管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、出产系统组成了一个高效的、具备高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事经营管理有着根本的区别。

一、人力资源规划的辅助决策

• 对于企业人员、组织结构编制的多种方案，实行模拟比较和运行解析，并辅之以图形的直观评估，辅助经营管理者做出最终决策。
• 制定职务模型，包含职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
• 实行人员成本解析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出解析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本解析提给依据。

二、招聘经营管理

人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提给支持：

• a实行招聘历程的经营管理，优化招聘历程，减少业务工作量；
• b对招聘的成本实行科学经营管理，从而降低招聘成本；
• c为选择聘用人员的岗位提给辅助信息，并有效地帮助企业实行人才资源的挖掘。

三、工资核算

• a能根据企业跨地区、跨部门、跨工种的区别薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方式。
• b与时间经营管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。
• c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。

四、工时经营管理

• a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。
• b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。

五、差旅核算

系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

【生活实例说明：】

一天中午，丈夫在外给家里打 电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向)

妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”

丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可吗？”(商务沟通)

妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)

妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。

打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。

来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价)

小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”

妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购)

妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)

回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……(工作中心)。

妻子发现拨鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。

下午4点，接到儿子的 电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(紧急订单)

“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”

“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理)

“好的，肯定让你们满意。”(订单确定)

“鸡蛋又不够了，打 电话叫小店送来。”(紧急采购)

6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打 电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催)

“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”

门铃响了。

“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)

6：45，女儿的 电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)

“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。

送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有缺口了)。

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)

妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”(最后就是应收货款的催要)

世界经济形势、经营管理思想和信息技术都是在不断进展的。随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRP Ⅱ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90 年代，随着网络通信技术迅速进展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的经营管理信息系统层次— —ERP 迈进。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 过时了”，而是“ 不够了”，不能满足新形势的需求了。

ERP是由美国加特纳企业（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的进展和供需链经营管理，推论各类制造业在信息时代经营管理信息系统的进展趋势和变革；当时，Internet的应用还没有广泛普及。随着实践和进展，ERP 至今已有了更深的内涵，概括起来紧要有三方面特点，也是ERP 同MRP Ⅱ的紧要区别：

ERP 是一个面向供需链经营管理（Supply Chain Management）的经营管理信息集成。ERP 除了传统MRP Ⅱ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输经营管理、仓库经营管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的经营管理问题）；支持在线解析处理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏；支持出产保障体系的质量经营管理、实验室经营管理、设备维修和备品备件经营管理；支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求；支持多种出产类型或混合型制造企业，汇合了离散型出产、流水作业出产和流程型出产的特点；支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（EDI）；支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。此外，还支持企业资本运行和投入经营管理、各种法规及标准经营管理等。事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具备广泛应用意义的企业经营管理信息系统。但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。

采用计算机和网络通信技术的最新成就。网络通信技术的应用是ERP同MRP Ⅱ的又一个紧要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户 界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库经营管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言／计算机辅助软件工程、客户机/ 服 务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的区别平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应区别行业用户的需要。网通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链经营管理的信息集成。

ERP系统同企业业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR）是密切相关的。信息技术的进展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业实行信息的实 时处理、作出相应的决策提给了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供需链经营管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只有这样，才能把传统MRP Ⅱ系统对环境变化的“ 应变性（Active）” 上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“ 能动性（Proactive）”。BPR 的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

ERP侧重于各种经营管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及进展和经营战略的需要。但是不论如何，都应从ERP的高度来实行企业信息化建设的长远规划。作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRP Ⅱ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。

1.即时性

在当今信息社会里，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”，能否如此，其效果迥异。以外汇市场为例，国际化经营面临汇率变动的危机，如不能对各种汇率边还、各国客户订单、各种交易，包含应收账、应付帐、总账等实行即时运作，那么，即使到手的企业利润，也会因汇率的波动或缓慢的作业而缩水。在ERP状态下，资料是联动而且是随时更新的，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯。

2.集成性

在ERP状态下，各种信息的集成，将为决策科学化提给必要条件。ERP把局部的、片面的信息集成起来，轻松地实行衔接，就使预算、规划更为精确，控制更为落空，也使得实际发生的数字与预算之间的差异解析、经营管理控制更为容易与快速。

3.远见型

ERP系统的会计子系统，集财务会计、经营管理会计、成本会计于一体，又与其他子系统融合在一起，这种系统整合，及其系统的信息供给，有利于财务做前瞻性解析与预测。

1.需求解析,确定现实目标

国内企业进展越来越快,经营管理模式逐渐跟不上市场的进展,所以急需用ERP系统来提高经营管理,这种状况往往存在需求危机。企业在准备应用ERP系统之前,需要理性地实行需求解析:企业当前最迫切需要解决的问题是什么?ERP系统是否能够解决?在财力上企业能不能支持ERP的实施?基础经营管理工作有没有理顺?人员的素质够不够高?准备在上ERP之前是否需要咨询企业协助?如果能够决定什么是正确的事,然后再正确地做事,危机将大大降低。

2.准备“驾照”

企业利用ERP提高企业竞争力,但驶上ERP高速公路,考取经营管理规范的“驾照”是最基本的保证。如果企业本身基础经营管理不规范,就必须做好打持久战的准备,否则实施周期过长,企业和供应商信心将受到严重打击,项目搁浅的危机就会加大;别指望ERP改变你的经营管理模式和业务流程,它只是经营管理工具和先进思想,能不能驾驭它,要看企业和供应商的能力。

3.全员参与的“一把手”工程

许多人都说ERP是“一把手工程”,只有高层领导重视,才能使ERP实施获得成功。但现实是“一把手”太忙,往往只是名义上的项目领导,企业的CIO又没有足够的权力,项目将很难推进。因为领导者决定企业的经营目标,实施ERP是为了配合企业经营目标的实现,因此一把手的参与是必需的。团队对ERP实施在初期学习热情高,但持续信心是成功实施ERP的必要条件之一。在一把手的控制下,各个部门的参与下,全体员工的积极配合下,成功才会成为可能。

4.建立项目经营管理体系。

ERP项目是一个具备系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业经营管理系统工程,因此,企业在ERP应用历程中,必须从系统工程和科学经营管理的角度出发,建立健全工程项目经营管理体系和运作机制,确保ERP项目的成功实施。紧要内容包含:制订明确、量化的ERP应用目标,实行ERP等现代经营管理知识的培训教育,引入企业信息化咨询,实行ERP项目需求解析,开展企业经营管理创新,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等,要把实施ERP看成是企业本身的重要经营管理改革。

5.加强培训,提高认识

培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP项目培训的紧要目的是改变思想、提高认识。思想不统一绝不能进入实施阶段。很多供应商的培训多是培训产品,把企业的人都讲睡了,根本达不到效果。为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范经营管理人员的行为方式,要通过培训使各级经营管理人员不仅明确什么是ERP,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ERP后各个岗位的人员如何适应新的工作方式。培训最好采用授课和现场培训的方式实行,对ERP理论、ERP软件系统功能、使用操作、数据采集等方面的内容实行区别层次的培训。

6.咨询商、供应商即时服务

ERP不是简简单单一个经营管理工具,而是代表着先进的业务流程和经营管理思想。其实施是一个复杂的工程,是IT技术创新和经营管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业长期共同努力,甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用,达到预期目标。

7.数据基础信息的完善

信息是正常运行的保证,数据必须准确。很多企业在基础数据的准备上很难投入足够的精力,结果是“输入了一堆垃圾,最后输出的还是垃圾”。为了系统高效运行,数据必须做到完整、准确。为了提高系统的运行效率,企业对相应的数据应实行合理编码,这样有利于系统的信息跟踪与查询。ERP基本的运行平台就是建立在数据的基础工作上,为ERP导入后的正常运作奠定了基础。

8.项目小组的角色

项目小组是ERP的动力引擎,该小组的素质直接影响企业的信息化建设。目前紧要是企业搞计算机的人承担项目小组的责任,很显然是错误的,因为他们缺乏经营管理经验。项目小组是个团队,是个互补的团队,必须获得企业的足够授权,要处在企业一把手和其他部门之间,这样才能驾驭ERP,否则会经常撞车。因为人性的最大弱点是改变,而ERP的实施是彻底改变了企业原有的工作习惯。大家习惯左手带手表,你把它换到右手,你就会感到改变很难,何况是工作习惯呢。

9.发挥咨询、实施顾问的作用

企业面对实施顾问或咨询顾问往往走两个极端,一是不相信咨询或实施顾问的作用,认为其不了解自己的企业;二是过分依赖咨询和实施顾问,认为其有足够的经验。如果企业只把咨询和实施顾问看成是一个商家来赚取利润的工具,从而缺乏信任,项目将离失败越来越近。双方必须实行战略合作,不断地交流,互相学习,确定合理的阶段性目标;要学会求同存异,大家是平等的。双方如果能从平等互利的战略合作角度出发,项目的实施成功将会得到充分地保障。