SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方式，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方式-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在实行的出产工序快速切换到下一出产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。

SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车企业摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高出产系统快速反映能力的有用技术。这一方式是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以解析换模历程的方式，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方式。在他领导的多个案例当中，换型时间 甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方式被冠名为“单位分钟快速切换”。最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies)。

顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。

(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作” 前者是指那些只能在设备停止运行后方可实行的操作；后者则是指那些能够在设备运行历程中实行的操作。

(2)减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是 内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。

(3)缩短“内变换操作” 时间。如上所述， 内变换操作” 占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作” 时间。同时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行历程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。

30% 准备和清理

• 准备部件和工具，并检查其状况
• 移走部件和工具，并实行清理

5% 装配和移开部件

15% 测量、设置和校正

50% 试运行和调整

第一步:观察当前的流程

目的:应该采集目前有关换线的数据

• 确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同
• 观测整个换线历程 – 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品
• 包含时间在内,记录下所有的动作
• 发现任何问题或是任何机会
• 必要的地方通过录像记录行为

第二步:区分内部和外部的要素

目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间

• 解析第一步收集到的当前数据
• 确定在停机前后有哪些事情可以做
• 制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用

第三步:将内部作业转移到外部

目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间

• 对内部的行为实行严格的检查解析
• 考察第一步发现的机会
• 集思广益地讨论新的办法和创意
• 工具标准化
• 工具预热
• 确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置–工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺

第四步: 减少内部工作

目的:换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线历程中的浪费

常规的方式是利用如下手段排除换线中的浪费：

• 平行作业
• 旋转式一次锁定方式
• 触摸式夹钳系统
• 工具放置的方式/位置统一
• 工具的尺寸统一
• 螺钉头尺寸统一
• 详细的工具更换表
• 改良设置，避免调试

第五步: 减少外部作业

目的:缩短了内部换线时间之后， 还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量

通过如下手段改良外部工作构成:

• 把工具存放在机器旁边
• 在机器旁边设手工工具台
• 把规尺存放在机器旁边
• 备好工具更换准备的核查清单
• 提给详细的工具更换流程记录单

选择一个有代表性的切换作业

建立小组并准备SMED研究

实行SMED研究所需的物品清单

设备检查表：

• 摄像机
• 录象带
• 马表
• 白板
• 投影仪
• 录象机/电视机

材料检查表：

• 胶片
• 胶带
• 剪刀
• 记事本
• 记号笔
• 告示帖

观察并记录目前切换的详细历程

• 对切换的全历程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象解析各步骤的时间
• 注意切换人员的手、眼、身体运动.
• 在会议室回顾录象内容并秒表记录各行为的时间

观察切换--用告事贴

• 将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上
• 将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上
• 记录所观察到的结果在黄色的告事贴上
  • 如：操作人员去拿扳手
  • 走到零件柜
  • 夹钳的头部难于在机器上定位

以图表的形式显示出目前的状况

用简短的语言描述目前的状况

用文字描述目前的状况，包含切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换历程中发生的特殊事件。包含人数、工具、部件等。

2个操作人员实行3种切换,历程包含：

• 更换提升头、框架、喂料管；
• 选择新的程序；
• 调整料管分隔器、瓶子引导装置、封箱和打码。

设定改进目标

写出目标，包含切换时间的目标值及需实行改进的时间段,这只是SMED小组成员对切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测

根据SMED的3个阶段，分步建立并实施改进方案

• 第一步：区分内部和外部的工作
• 第二步：将内部操作转化为外部操作
• 第三步: 优化切换操作的各方面

检查所得到的结果

标准化切换操作并培训操作人员

• 灵活出产

不需额外的库存即可满足客户要求.

• 快速交付

缩短交货时间即资金不压在额外库存上.

• 优良品质

减少调整历程中可能的错误

• 高效出产

缩短切换的停车时间意味着更高的出产效率，即OEE提高.

• 使实现JIT，大量减少产品报废成为可能

SMED的好处紧要有两方面:

• 提高流程产能
• 提高换线的频率